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Como desenvolver negócios que solucionem os problemas globais e gerem receitas?

Uma das principais dificuldades das empresas iniciantes de base tecnológica ou não, as startups, é de encontrar um modelo de negócios que segundo definição do guru de empreendedorismo e inovação Steve Blank cita, seja “(…) escalável, repetitivo e lucrativo”

Contudo, crescer rapidamente, atingir curvas exponenciais de Retorno sobre Investimento (Return over Investment, ROI) ou ainda Retorno sobre o Patrimônio (Retorno on Equity, ROE) exige um maçante estudo e teste de mercado, a fim de mitigar os erros de produto, conceito e propósito inicial e apresentar algo que agregue valor ao mercado e aos usuários e que possibilite a startup ou empresa consolidada fechar as contas em cenário positivo.

As empresas, principalmente as startups, necessitam trabalhar a compreensão de problemas em um sentido amplo e sistêmico, a fim de entender as potencialidades de negócios que possam surgir a fim de solucionar tais dificuldades a ser identificadas, como na Saúde, Educação, Infraestrutura, Acessibilidade, Sistema financeiro, entre outros.

E problemas para empresas são sinônimo de oportunidades de gerar negócios. Mas, mais do que isso. De fazer a diferença.

E esta maneira de fazer a diferença é solucionar estas mazelas através de empresas que compreendam o problema, proporcionem produtos e serviços inclusivos e que sejam ofertados para uma população de baixa renda ou base da pirâmide, classes C, D e E.

Desta maneira, empresas conseguem gerar receita para si, focando produtos e serviços de qualidade para pessoas que antes pagariam muito mais para ter acesso a estes serviços e proporcionam acesso e oportunidade para classes menos abastadas. Na outra ponta, ganham em escala, potencializando as benéfices futuras tanto do lado da empresa quanto do lado dos serviços ofertados.

Em cenário de enfrentamento de uma das maiores dificuldades globais de todos os tempos, a pandemia do coronavírus, temos ainda as incertezas de ações concretas na luta de mudanças climáticas. Isso traz cada vez mais para um diálogo na mesa de investidores a oportunidade de desenvolver empresas mais “humanas”, com grau de preocupação elevada em ser socialmente e ambientalmente responsáveis, mas também aplicando estruturas de governança corporativa e tecnologias que permitam atingir resultados que gerem cada vez mais impacto social.

Empresas que caracterizam este perfil – os negócios de impacto – vem crescendo ano após ano, sendo que infelizmente ainda enfrentamos muitos problemas sociais que setor público e entidades não governamentais não conseguem solucionar.

Só que este cenário de problemas em diversos setores não é apenas um contexto nacional. E dinheiro para desenvolvimento de projetos para este tipo de empresa e objetivos não falta.

A Global Impact Investing Network (GIIN) publicou o 2020 Annual Impact Investor Survey, trazendo dados que citam que os negócios de impacto estão em um mercado global estimado em US$ 715 bilhões.

E corroborando este cenário temos a mudança das perspectivas de fundos globais de investimento procurando cada vez mais oportunidades em iniciativas que abracem processos e estruturas focadas em meio ambiente, social, e governança (ESG, em inglês environmental, social, governance).

Já o Fórum Econômico Mundial (World Economic Forum) que vem pontuando a importância e relevância da adoção de tecnologias disruptivas para escalar as soluções e torná-las mais democráticas, cita a Indústria 4.0/Revolução Industrial 4.0 considerando além dos aspectos ambiental, social e de governança, a tecnologia, como importante aspecto a ser considerado por estes fundos de investimento.

Imagem: Andrea Bonime-Blanc

E corroborando com os objetivos de uma empresa social ou negócio de impacto, a Deloitte apresenta um estudo entre a sinergia de um conjunto de atributos: Propósito, Potencial e Perspectiva, com as premissas em consonância de atitudes e ferramentas que aliam Tecnologia e Humanidade.

Estes aspectos e preocupações a nível social e ambiental, atrelados ao maior potencial de escala e alcance, com uso de tecnologias que hoje estão ao nosso alcance para democratizar o acesso, digitizar e digitalizar serviços e trabalhar para um bem comum a fim de mitigar os maiores problemas que o globo enfrenta, são atestados pela Agenda 2030 da Organização das Nações Unidas (ONU).

A Agenda 2030 é um documento oficial da ONU que estipulou em 25 de Setembro de 2015 um novo desafio para o mundo, um upgrade do Objetivo de Desenvolvimento do Milênio (ODM), contando agora com 17 Objetivos estruturados em setores e pilares ambientais, sociais, econômicos e parcerias estratégicas.

As 169 novas metas para os mais de 193 países e territórios consta desafios a serem alcançados até 2030, sendo 17 Macro-Objetivos principais:

1) Erradicação da Pobreza
2) Fome Zero e Agricultura Sustentável
3) Saúde e Bem-estar
4) Educação de Qualidade
5) Igualdade de Gênedo
6) Água Potável e Saneamento
7) Energia Limpa e Acessível
8) Trabalho Decente e Crescimento Econômico
9) Indústria, Inovação e Infraestrutura
10) Redução das Desigualdades
11) Cidades e Comunidades Sustentáveis
12) Consumo e Produção Responsáveis
13) Ação Contra a Mudança Global do Clima
14) Vida na Água 
15) Vida Terrestre
16) Paz, Justiça e Instituições Eficazes
17) Parcerias e Implementação

Fonte: Organização das Nações Unidas

Todos estes objetivos estão em sinergia, sendo que convergem com as dimensões do desenvolvimento sustentável e os 5 P´s: Pessoas, Prosperidade, Paz, Parcerias e Planeta dentre os foco-chave de estratégias e ações ambientais, sociais e econômicas, tendo as parcerias estratégicas entre stakeholders o fator crucial para implementação dos mesmos a fim de alcançar as metas pré-estabelecidas para cada objetivo.

Traduzido e adaptado de Jerker Lokrantz/Azote. Elaborado por Matheus Pinheiro de Oliveira e Silva.

Se os objetivos de uma empresa privada é lucrar e distribuir seus dividendos, para negócios de impacto social muitas vezes o propósito e core business, ou seja, a razão da existência da empresa está atrelado a gerar impacto social que será o meio para alavancar negócios e assim haver distribuição de dividendos ou não, a depender de como as estratégias da empresa se constituirá.


Muitos projetos e negócios de impacto tem o desafio de mostrarem-se seu lado mais humano e acolhedor juntamente com o cliente e usuário, mas também devem ter conhecimento tácito e abrangente de gestão, para suprir as demandas internas de controle de ativos e passivos a fim de escalar o impacto e fazer a “engrenagem girar”.

Como você percebeu e certamente já viveu ou visualizou em algum momento, temos muitos desafios sociais, econômicos, ambientais e de âmbito de interesses de stakeholders e governança corporativa. Estas barreiras agravam ainda mais por uma urgência de democratizar e escalar as soluções, seja por um complexo desafio sanitário que a pandemia acentuou nos tempos modernos, seja pelo contínuo desenvolvimento e melhorias de adoções tecnológicas em nossas vidas.


Fato que o tempo urge não somente para pensarmos em estruturas que possam utilizar tecnologia como meio para escalar soluções, mas empresas que não vejam que o resultado final está resumido somente em dividendos e bônus mais robustos, mas sim um trabalho com equidade, prezando pela diversidade e que tenha um propósito maior para solucionar os maiores problemas globais e partir disso ter resultados econômicos sustentáveis para continuar a realizar este impacto.

E você? Qual é seu próximo passo a fim de deixar um legado positivo no mundo?

Matheus Pinheiro de Oliveira e Silva, líder do Chapter de Guarulhos, sócio-diretor na Meraki Group e Executivo de Investimento Imobiliário na Vitacon

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Futurismo, inovação e tecnologia, qual o caminho para inovar na prática?

Para aqueles que buscam bases bibliográficas, referências ou fontes teóricas, fica o aviso: talvez este artigo não seja pra você. Esta leitura é para aqueles que queiram aprender na prática, através da percepção das empresas e da vivência sobre o tema.

A palavra inovação evoca um certo misticismo e alvoroço no mundo corporativo, ecoando palavras de afirmação e tecnologias da moda, como inteligência artificial, machine learning e IOT. Em cada esquina é possível encontrar uma consultoria que se autoproclama inovadora e vende a “receita de bolo” para que grandes empresas se tornem a próxima SpaceX, Uber ou Netflix, como se isso fosse rápido e tangível.

Muito cacique para pouco índio – Durante debates, palestras e fóruns sobre o tema é comum vir à tona exemplos futurísticos de forma distorcida e simplória, divulgando que qualquer pessoa ou empresa possa se tornar o próximo unicórnio. Mas como funciona na prática? Quais são as histórias que essas pessoas não contam e como obter resultados reais no curto, no médio e no longo prazo?

Longe dos palanques e dos cargos de LinkedIn, a realidade corporativa é particular. Inovar incomoda, não é algo natural do ser humano. Então, construir uma cultura, ganhar espaço e quebrar resistências, além de rotina e obrigação, se torna um trabalho de evangelização corporativa. Não basta o CEO querer, é papel de quem busca inovar conquistar as lideranças e a operação para que sejam patrocinadores e divulgadores de suas ações, e isso se faz com geração de valor.

O problema é que inovar é um processo lento e ousado, então os resultados demoram a chegar, além da necessidade de buscar atalhos para escapar das burocracias ou de encargos dispensáveis, o que pode deixar muita gente descontente. Por exemplo, imagine promover a mudança de cultura e comportamento, dando liberdade com responsabilidades para seus colaboradores, mas a área de compliance não permite acessar nenhum site externo ou qualquer tipo de conexão dos computadores da empresa usando uma conta pessoal.

Quanto mais tradicional a empresa, maiores serão os “fardos corporativos” que precisarão ser superados, é uma questão de tempo. Apesar disso, estar dentro de uma companhia já estabelecida proporciona uma série de benefícios que uma startup geralmente não tem para escalar e testar iniciativas de forma rápida e eficiente, como: clientes, centros de distribuição, negociação de insumos, branding e todos os seus departamentos administrativos para fazer usufruto.

Discutindo o sexo dos anjos – Existe uma confusão natural entre o que é inovação, tecnologia e futurismo. É comum pensar que para inovar, precisa ser algo super tecnológico como ir para marte ou criar um novo tipo de celular, então é importante dissecarmos o assunto entendendo o que é cada um deles.

Futurismo é uma forma de estudo baseado em análises comportamentais da sociedade, evidências históricas, tecnológicas e científicas, pelo qual orienta entidades, empresas e governos em novas possibilidades, ou ao menos para que se prepararem para esse possível futuro. Estes estudos serão o âmago para continuar inovando e impulsionando negócios em direção à um futuro sem escassez.

Criar algo novo que não gera valor percebido não é inovação, é apenas uma invenção. Inovar significa, gerar valor. De maneira bem simplista, inovação é a entrega de valor através de melhorias de processo, produto ou tecnologia, que impacte diretamente o resultado de alguém ou alguma empresa de forma escalável.

Você pode estar se perguntando qual caminho seguir: inovação, futurismo ou tecnologia? Não existe certo ou errado no campo da inovação, mas apenas caminhos a se seguir. Assim como uma pequena embarcação no meio do oceano, é necessário prestar atenção no trajeto e corrigir a rota para garantir o rumo do seu percurso. Em outras palavras, o que vai te trazer resultado não será necessariamente seu objetivo fim, mas a jornada de longo prazo e as pérolas que você conquistará no caminho.

Tem como inovar com pouco investimento? – Investimento é importante, mas não pode ser desculpa para deixar de inovar. Independente da situação que você se encontra, seja de dor ou de oportunidade, a resposta para inovar é a mesma: propósito, pessoas e foco.

Agir e pensar diferente, mudar comportamentos, processos, cultura e os famosos ditados populares como “sempre fiz assim e deu certo” ou “em time que está ganhando não se mexe” são essenciais para quebrar as falsas dicotomias e geralmente requer investimento zero.

Preciso da Skynet para dominar o mundo? – Não, embora a tecnologia seja importante para escalar o negócio, reduzir drasticamente os custos, melhorar o desempenho e estabelecer padrões, é crucial compreender que a tecnologia não é necessariamente o fim, mas o meio para que a inovação aconteça. E que o aspecto mais importante da inovação são as pessoas, pois são elas que transformam empresas, criam tecnologias e impactam o mundo.

Enfim, a conclusão – Pensando em alcançar uma oportunidade de crescimento e responder às ameaças de morte, as empresas investem pesado em inovação, mas esquecem de transformar seus comportamentos e tomar atitudes. Comece pequeno, erre rápido e barato entregando valor com melhorias simples de processos.

Construir uma cultura e propósito sólidos, buscar e cativar talentos, identificar as oportunidades certas e possuir embasamento tecnológico irá gerar um ambiente propício para a inovação corporativa, mas o resultado só chegará quando as mentalidades, os processos e as políticas de toda a empresa forem influenciadas positivamente pelos inovadores. A gestão da inovação até pode ser uma área, porém a inovação tem que ser corporativa.

Kim Morise é gerente executivo de inovação no grupo Bild & Vitta

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As novas fronteiras competitivas na economia de serviços digitais

Quais são os fatores-chave para a longevidade das empresas na transição para a nova dinâmica competitiva dos mercados?

Desde o início de nossa civilização, as transições no composto sociocultural de uma sociedade são sempre antecipadas pela disponibilidade de novas tecnologias. Os saltos tecnológicos remodelam as atitudes dos indivíduos, que acabam por redefinir as características do comportamento coletivo. Os novos comportamentos, por sua vez, redefinem as apólices econômicas.

Em uma nova dinâmica econômica, a sociedade se reorganiza sócio culturalmente. Assim, a cada ciclo, as empresas de maior sucesso são, geralmente, aquelas que rapidamente se tornam mais hábeis em lidar com as tecnologias definidoras de sua época seja criando sentido de uso em um nível pessoal para o indivíduo (novos produtos e serviços, por exemplo) ou combinando-as de maneiras inovadoras de forma a gerar maiores ganhos nos diferentes processos produtivos. Em um mundo de incertezas sobre como, de fato, será o novo estado normal da competição nos mercados, é importante estabelecer uma abordagem que garanta a liderança neste contexto. Como os líderes podem superar o momento de transição que vivemos?

De uma maneira simples, podemos convencionar pelo menos duas premissas. A primeira delas é a compreensão da magnitude da inteligencia artificial (IA) como tecnologia definidora desta época e a imprescindibilidade de dominá-la como essencial neste cenário. Assim, a habilidade de interação e co-criação das empresas junto à IA, é a competência a ser incorporada no sistema nervoso das organizações. A segunda premissa é o alinhamento estratégico com o Zeitgeist da nossa sociedade neste século: a entrega de valor personalizado. Os negócios de uma forma geral estão, cada vez mais, voltados para a construção de ativos de entrega de valor de forma personalizada aos clientes. Vivemos um momento de releitura renascentista pela ótica do capital em que o ser humano e suas necessidades vêm ao centro de tudo e cada micro-interação do indíviduo (mapeada pela tecnologia) é incorporada a uma modelagem comportamental conversível em mais faturamento e melhores margens para os negócios.

Para o economista austríaco Joseph A. Schumpeter, um dos grandes pensadores do último século cujo legado está construído especialmente  na interseção entre a inovação e o desenvolvimento do capitalismo, os grandes ciclos de progresso econômico aconteciam em ondas onde os empreendedores inovadores provocavam uma “Destruição Criativa” – fênomeno de desenvolvimento e disrupção causado pela ressignificação ou combinação inovadora de novas tecnologias – que, ao mesmo tempo em que destruía empresas e modelos de negócios antigos e ultrapassados, engendrava novos investimentos no processo competitivo. As inovações permitiam um ganho competitivo por um tempo finito e, nessas circunstâncias, se estabeleciam as grandes lideranças e se atingia os maiores patamares produtivos da economia.

Na perspectiva de competição externa, o que vivemos hoje é exatamente esse pensamento (basta olhar as inovações trazidas ao mercado nos últimos 20 anos em empresas como Apple, Google e Tesla). Contudo, a consciência deste momento histórico abrange algo para além dos mercados, é preciso entender os acontecimentos deste século de uma perspectiva evolutiva para o ser humano. Estamos vivendo um século de transição nos modelos de organização das dinâmicas sociais. A virtualização das experiências, das comunidades e do poderio econômico abre prescendentes ainda desconhecidos para a maioria.

Assim, pela ótica cultural, estamos vivendo uma fase de adaptação da nossa espécie, não apenas de mercados. Como iremos interagir com a tecnologia em níveis de decisões tão sutis nos anos à frente?

O domínio da IA como principal componente desta equação e principal catalisador das transformações nos ajudará a identificar oportunidades que nós hoje ainda nem conseguimos vislumbrar do ponto de vista de modelos de negócio.

Por essa razão, para surfar nos momentos de Destruição Criativa dos mercados, as empresas precisarão se tornar especialistas em fazê-la acontecer primeiro dentro de suas próprias estruturas. A receita da longevidade de uma companhia mudou. Suas competências, habilidades, produtos e serviços precisam ser mutáveis. Uma empresa nascida em 2020 pode, facilmente, evoluir seu modelo de diferentes formas até 2050 entregando produtos e serviços completamente diferentes do que entregava quando começou.

Os grandes líderes empresariais desta época serão experts em conduzir ciclos curtos de Destruição Criativa dentro de suas próprias organizações, provocando ondas de inovação que trazem vantagens competitivas. Contudo, a velocidade das organizações em preparar seus talentos para co-criar o futuro com a inteligência artificial é o grande dilema desta transição. Como a sua organização irá lidar com esta nova fronteira de competição no futuro é uma resposta que precisa ser dada hoje.

Fabricio Gimenes é empreendedor de negócios digitais e CEO da WHF® Design Company.

Maria Luisa Machado Leal é economista e sócia-fundadora da Agência de Inovações e Negócios (AIN).

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O equilíbrio entre planejamento estratégico e execução

Imagine a seguinte situação: chegamos ao final do quarto trimestre, então é hora de realizar o planejamento estratégico para organizar os rumos da empresa dos próximos 5 anos. Os diretores e gerentes se reúnem em um hotel distante da sede, recebem um palestrante para trazer um conteúdo inspiracional e participam de workshops que irão discutir os principais indicadores a serem perseguidos. Para descontrair, o encontro terá coffee breaks, um happy hour com open bar e som ao vivo, almoço e jantar com comida de primeira.

No terceiro dia de evento, o grupo finaliza um documento em Powerpoint muito bem organizado e com metas claras, e uma visão preliminar e bem estruturada do plano de ação. Os participantes estão com a energia em alta; muitas reconexões entre colegas que trabalham em unidades distantes. E todos com alguns quilos a mais na balança.

Nos dias seguintes, cada executivo convida seus times para divulgar os planos e distribuir os objetivos – ou “cascatear as metas”, no jargão corporativo. Avançando um pouco no tempo, lá pelo nono mês de execução do plano estratégico, diretores e gerentes voltam a se reunir para prestar contas e falar sobre os avanços e já começam a esboçar os primeiros sinais de frustração com o baixo nível de atingimento do plano. Surgem comentários de que a execução está sendo burocrática, lenta, pouco coordenada, pouco colaborativa, que as pessoas não entenderam os objetivos e que o mundo mudou muito nesses 9 meses.

Se você já participou do planejamento estratégico em uma grande empresa, provavelmente essa cena é familiar para você. E talvez você possa se perguntar sobre os motivos que levam a uma certa frustração ou mesmo descrença com o processo de planejamento estratégico.

Onde está o problema com o planejamento estratégico?

Estudos sugerem que 93% das pessoas de uma empresa não entendem a estratégia 1 e apenas 2% dos colaboradores de uma empresa lembram e citam as 3 prioridades estratégicas 2. No nível gerencial, esse número não é muito diferente: cerca de 28% dos gerentes e executivos responsáveis por executar a estratégia também não conseguem listar as 3 prioridades do negócio 2.

Nos últimos 50 anos, as melhores escolas de administração trouxeram grandes avanços no sentido de tornar o planejamento estratégico mais lógico e bem estruturado, no sentido de organizar os recursos das empresas na direção do futuro almejado. Mas somente uma pequena parte dos artigos e publicações sobre estratégia trata do seu elemento mais importante: como assegurar a compreensão mais ampla possível para todas as pessoas da organização, assim como seu engajamento para a execução dos objetivos?

O que é estratégia afinal de contas? Existem milhares de conceitos e definições sobre o que significa “estratégia”. As pessoas descrevem o significado dessa palavra fazendo analogias com guerras, com esportes ou com negócios. Mas uma definição interessante que nós gostamos é essa aqui: estratégia é “o caminho para se atingir objetivos de longo-prazo em condições de incerteza.”. Tanto no mundo dos negócios quanto nos esportes ou nas guerras, estratégia sempre envolve a mobilização dos recursos para se atingir um objetivo específico em uma situação incerta.

Atualmente, o acrônimo VUCA, batizado na década de 80 por Bennis e Nanus 3 para descrever a volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, vem sendo adotado para facilitar a compreensão sobre as mudanças cada vez mais aceleradas na competição global, no que se refere aos avanços tecnológicos, às intensas alterações nas relações do trabalho, às mudanças aceleradas na nossa forma de consumir, nos novos hábitos de relacionamento. Avança mais que tem capacidade de resposta mais rápida, flexibilidade e instrumentos de coordenação da execução da estratégia.

Para nós, é aqui que reside a maior fragilidade dos processos de planejamento e execução da estratégia. A questão não é o ritual (hotel, happy hour, palestrante), ou a escola de estratégia adotada pela empresa. O ponto fundamental é que “no contexto cada vez mais VUCA” no ambiente de negócios, é necessário adotar novas abordagens para que as pessoas da organização possam adaptar a execução do dia a dia com maior velocidade e flexibilidade, Se isso é verdade sobre iniciativas específicas, como produtos, serviços ou relacionamento com clientes, num contexto de estratégia essa situação se torna ainda mais sensível. Falar de estratégia nos dias atuais é um assunto tão complexo que muitas empresas chegam a questionar até que ponto esse tipo de planejamento segue fazendo sentido, já que as coisas mudam a todo momento.

É preciso equilibrar melhor o gasto de energia com planejamento versus execução

Um estudo da Deloitte publicado em 2015 4 mapeou durante dois anos os principais fatores que interferem na execução da estratégia. O resultado é que nenhum fator isolado tem mais impacto do que “metas claramente definidas, que estejam estabelecidas e livremente compartilhadas”. As metas criam alinhamento, clareza e satisfação no trabalho. Mas não basta ter metas claras e compartilhadas. A forma como elas são executadas é vital. Uma meta bem definida é o princípio, mas o que faz a diferença é o grau com que ela é compreendida pelas pessoas e acionada dentro da organização, e isso tudo depende de um conjunto integrado de pressupostos que fortalecem a execução.

Esses pressupostos estão profundamente ligados ao engajamento: o envolvimento, a integração e a interação das pessoas e times entre eles e com a estratégia. Na nossa experiência prática com grandes organizações, identificamos 6 elementos principais que conectam o engajamento e a execução com o planejamento:

  1. Forte coordenação e colaboração entre pessoas e times
  2. A capacidade e a abertura para adaptação é mais importante do que seguir um plano estático e rígido
  3. Para todas as pessoas envolvidas, é fundamental garantir a compreensão e não apenas fazer uma comunicação
  4. Uma cultura de recompensa por desempenho não basta. É preciso reconhecer outros pontos como por exemplo agilidade, trabalho em equipe ou ambição
  5. Deve-se abrir espaço para a articulação e sinergia rápida entre os diferentes níveis.
  6. Em vez de “cascatear as metas”, há maior possibilidade de êxito quando as iniciativas e objetivos são alinhados nos sentidos bottom up e top down.

OKR, um instrumento para trazer mais equilíbrio entre planejamento e execução na sua empresa

Há pouco mais de 20 anos, um modelo contemporâneo de execução tem se mostrado bastante eficiente, tanto por ser mais adaptável ao atual contexto VUCA. Na década de 1990, Andy Grove, um executivo da Intel, se perguntou: “Como podemos concentrar os esforços das pessoas nas mesmas questões importantes em toda a organização?”. Como resposta, Andy criou o conceito dos OKRs para simplificar a forma de encarar os Objetivos Estratégicos de uma empresa e criar alinhamento e engajamento em torno desses objetivos. Essa metodologia ganhou escala quando John Doerr, um executivo que trabalhou ao lado de Andy, a levou ao Google no fim da década de 90 e os então 30 funcionários toparam e resolveram implementar por lá.

Dali pra frente, os OKRs foram se tornando cada vez mais populares entre empresas de tecnologia, e mais recentemente empresas estabelecidas em outros setores, como Ambev, BMW, Disney, Ultragaz, Starrett também adotaram, vem colhendo melhores resultados com execução da estratégia e contribuindo para a disseminação dessa nova prática. 5

O acrônimo OKRs é a combinação de Objective (objectives, “O”) e Resultados-Chaves (key results “KRs”). De forma simples, os OKRs conectam o sonho com o presente. Para usá-lo, a empresa, as áreas, cada time e cada pessoa de uma organização devem ter os seus OKRs. Um conjunto de 3 a 5 OKRs é o bastante para equilibrar clareza e simplicidade de onde se quer chegar e a consistência de que todos estão olhando para tudo o que realmente importa para colocar a empresa num novo patamar.

Em OKR, o objetivo é O QUE deve ser alcançado. Cada objetivo deve ter de 3 a 5 resultados-chave. Os resultados-chave monitoram COMO o time vai alcançar os objetivos. São específicos e limitados no tempo, agressivos, porém realistas, mensuráveis e verificáveis.

Em seu livro Measure what matters, John Doerr usa o exemplo do OKR corporativo que definiu o futuro da Intel nos anos 80:

Objetivo: estabelecer o 8086 (modelo de chip) como a família de microprocessadores de 16 bits de maior desempenho.

Resultados Chave:

  • Desenvolver e publicar 5 benchmarks capazes de mostrar um desempenho em nível excepcional do 8086
  • Trocar a embalagem de toda a família de produtos 8086
  • Começar a produção da peça de 8MHz
  • Amostrar o coprocessador aritmético até 15 de Junho

O método dos OKRs tem algumas premissas importantes:

  1. É preciso deixar claro não só o “o quê” mas também o “como”, eles são feitos trimestral ou até mensalmente,
  2. OKRs são públicos e transparentes para toda a organização
  3. OKRs são definidos de baixo para cima ou lateral, devem ser dissociados da remuneração e são agressivos e determinados.

Na perspectiva da execução e engajamento, o grande mérito da metodologia dos OKRs é simplificar, focar e intensificar a compreensão e a coordenação aumentando a transparência, a flexibilidade e consequentemente o engajamento. Se sua empresa estiver buscando uma forma de reduzir a frustração com a execução da estratégia, vale a pena pensar na adoção dessa abordagem contemporânea, bem sucedida e adaptada ao contexto VUCA dos dias atuais.

Referências

  1. Kaplan, Robert S., and David P. Norton. Creating the office of strategy management. Boston, MA: Division of Research, Harvard Business School, 2005.
  2. Sull, Donald; Sull Charles; and Yoder, James. No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders. Boston, MA: MIT Sloan Management Program, 2018.
  3. Bennis, Warren; Nanus, Burt. Leaders: Strategies for Taking Charge, 1985.
  4. Bersin, J. “Becoming irresistible: A new model for employee engagement. Deloitte Review, Issue 16.” (2015).
  5. Doerr, John. Measure what matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs. Penguin, 2018.

Fábio Longo é líder de estratégia e transição cultural na weme

Mauricio Bueno é co-fundador da weme e do bud

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Novartis Future Talks + SingularityU Brazil

Na última quarta-feira (dia 9), ocorreu o Novartis Future Talks + SingularityU Brazil. Apresentado por Christiane Pelajo, o evento virtual discutiu tecnologias disruptivas na área de saúde, o futuro dos negócios no setor e como promover modelos de inovação sustentável e novas oportunidades de investimento.

“A era das Terapias de Saúde avançadas e o que isso significa para a Saúde e Economia brasileira”
Presidente do Conselho da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein, Claudio Lottenberg é considerado um dos executivos mais influentes no mercado de saúde brasileiro. Autor do livro, “Saúde e Cidadania – A Tecnologia a Serviço do Paciente e não ao Contrário”, ele expôs sob o ponto de vista médico e econômico a importância das terapias de saúde avançadas para o país.

Segundo Lottenberg, estamos acompanhando uma oportunidade enorme de resolver, por meio da terapia gênica, uma série de doenças que até pouco tempo pareciam impossíveis. Um movimento que pode ser classificado como medicina personalizada. “Um grande achado em relação ao avanço do conhecimento médico é a convergência tecnológica: instrumentos diagnósticos começam a ser utilizados por meio da intervenção. Ao mesmo tempo que você faz o diagnóstico, realiza o tratamento”.

Ele ainda citou a importância dos avanços nos transplantes. “Com o aumento da expectativa de vida, determinados órgãos deixam de funcionar e literalmente devem ser substituídos. E, hoje, temos a possibilidade de transplante via doação de órgãos e também, em alguns casos já presentes, via impressão 3D que te permite criar determinados órgãos”.

A apresentação de Lottenberg também trouxe um retrato desafiador para o sistema de saúde nacional, formado por um quadro de aproximadamente 9,5% do PIB direcionado à área da saúde, 45 milhões de brasileiros no sistema privado de saúde e cerca de 160 milhões de habitantes de usuários do SUS.

“Temos uma crise importante em relação à Previdência – que acabamos de reformar mas que, na minha opinião, não será suficiente no curto prazo. Na área da saúde também devemos nos preocupar já que lidar com uma expectativa de vida maior com qualidade de vida melhor requer investimentos significativos“, alerta.

Lottenberg finalizou propondo a revisão dos modelos assistenciais e o uso da telemedicina. “O Brasil ainda conta com um modelo extremamente centrado na assistência hospitalar. Vejo isso como um equívoco. Hospitais são estruturas criadas para atenderem casos de alta complexidade e os casos de baixa complexidade ainda buscam os sistemas de saúde. Praticamente 90% dos atendimentos resolvem o problema de saúde em uma consulta. Então, temos que fortalecer os programas de atenção primária com coordenação do cuidado”.

Claudio Lottenberg, presidente do conselho do Hospital Albert Einstein

“O desafio do Sistema Único de Saúde Brasileiro diante das Novas Tecnologias em Saúde”
Denizar Vianna é mestre em cardiologia, doutor em saúde coletiva, professor associado da Faculdade de Ciências Médicas da Universidade do Estado do Rio de Janeiro e pesquisador do Comitê Gestor do Instituto Nacional de Ciência e Tecnologia para Avaliação de Tecnologias em Saúde (IATS) CNPq/Brasil. Entre os anos de 2019 a 2020 foi Secretário de Ciência, Tecnologia, Inovação e Insumos Estratégicos do Ministério da Saúde.

Profundo conhecedor dos sistemas público e privado do Brasil, Vianna discorreu sobre as questões envolvendo o acesso e a criação de políticas de saúde.

“Os cientistas fizeram o dever de casa, avançamos muito nas tecnologias que modificarão doenças genéticas e adquiridas. E os formuladores de políticas de saúde possuem o desafio de fazer frente a esses avanços científicos. A grande questão é: como criar acesso a essas tecnologias? Porque não basta que elas estejam disponíveis, elas precisam ser acessíveis, senão aumentaremos a iniquidade nos sistemas de saúde”.

Em sua visão, a área da saúde ainda é resistente à adesão de novas tecnologias. No entanto, incorporar essas ferramentas é crucial para entregar melhores resultados no atendimento à população. “A junção de demanda por tecnologia e aumento da longevidade impõe pressão aos sistemas de saúde público e privado. Cabe aos formuladores de política de saúde encontrarem soluções para isso e utilizarem melhor as emendas parlamentares em busca de mais recursos. Mas não podemos nos esquecer da responsabilidade dos gestores públicos e privados nesse processo. A gestão deve envolver a inovação também”.

Vianna propôs discussões e ações acerca do modelo tributário do país, sugerindo um formato mais progressivo que tribute mais renda e menos consumo. “A sociedade precisa fazer essa reflexão. Se nós queremos um sistema de saúde mais justo, nós cidadãos precisamos decidir de onde podemos tirar para direcionar mais a esse setor“.

Denizar Vianna, médico, professor e pesquisador do Comitê Gestor do Instituto Nacional de Ciência e Tecnologia para Avaliação de Tecnologias em Saúde

“Como tornar as inovações em saúde economicamente viáveis ​​no Brasil”
Apontado como o economista mais influente do Brasil pela revista Forbes, Ricardo Amorim falou sobre os caminhos para viabilizar as inovações das terapias gênicas  — uma jornada que passa por investimentos de todas as áreas, e não apenas da indústria farmacêutica.

Compreender os cenários e conjunturas econômicas que afetam o sistema de saúde no país e no mundo é fundamental, mas entender para onde vai a economia não é uma tarefa fácil. Especialmente em momentos de incerteza, quando existem variáveis flutuantes sobre diversos setores.

Durante sua apresentação, Amorim apontou alguns modelos para tornar possível esse processo de inovação.

“Estão surgindo ideias inovadoras como a humanidade nunca viu. Mas ideia não é inovação. Entre a ideia e a inovação propriamente dita há um passo fundamental que é a execução: a capacidade de efetivamente transformar a ideia em um produto ou serviço. Para isso, precisamos de dinheiro, sem ele nada se concretiza“.

De acordo com Amorim, o financiamento em inovação no Brasil e no mundo chegou ao seu nível histórico mais alto. Para ele a receita para viabilizar a inovação é: ideia + financiamento + tecnologias de base. “Isso já vem acontecendo nas últimas duas décadas. Isso é tão marcante que o crescimento da renda no mundo nesse período foi maior do que nos dois mil anos anteriores, por conta da aceleração da inovação. Ou seja, é um movimento que já vinha antes da pandemia, mas que foi acelerado com sua chegada“.

O economista aposta em parcerias público privadas na busca por soluções de infraestrutura, transferência de know-how e custos elevados no desenvolvimento de novas tecnologias.

Ricardo Amorim, economista e apresentador do programa Manhattan Connection.

“O futuro das empresas, organizações e setores”
Pascal Finette é cofundador da be.radical, Chair de Empreendedorismo e Inovação Aberta da Singularity University e também associado da BOLD Capital Partners, o fundo de capital de risco de $250 milhões de Peter Diamandis.

O trabalho de Finette se concentra no cruzamento entre tecnologia, impacto global e cultura. Em seu talk, o empreendedor contribuiu com reflexões e informações essenciais sobre o futuro dos negócios na área da saúde.

Segundo Finette, se você pensar em uma organização  — que pode ser uma empresa, um sistema de educação ou de saúde  —, ela sempre terá dois modelos de ação: inovação (que ocorre no núcleo) e disrupção (que ocorre nas extremidades). Inovação é fazer o que deve ser feito, mas de maneira melhorada. Disrupção ocorre quando rompemos barreiras e desafios, como criar uma vacina no período mais curto possível.

“O núcleo das organizações deve ser eficiente, eficaz e otimizado. Mas as extremidades devem ser compostas de aprendizado acelerado, com insights e experimentos inovadores. Diferentemente do core, que mensura a produtividade, a disrupção mede a habilidade de aprender e criar novas soluções“.

De acordo com Finette, as empresas do futuro serão constituídas pelas seguintes camadas: mercado, modelo de negócio, modelo operacional, cultura, missão, propósito e pessoas.

Pascal Finnete, cofundador da be.radical e chair da Singularity University.

“Futuro, Abundância e Impacto”
Peter Diamandis, fundador e presidente da X Prize Foundation e cofundador da Singularity University, foi outro destaque da programação. A partir de sua característica visão otimista, ele traçou um cenário promissor para a área da saúde nos próximos dez anos.

Segundo Diamandis, o futuro dos sistemas de saúde será orientado pela convergência de tecnologias exponenciais que a cada ano se tornam mais baratas, segmentadas e acessíveis.

Entre as tecnologias que devem revolucionar o setor, ele aponta sensores, redes, inteligência artificial, robótica, realidade virtual, impressão 3D, biologia sintética, blockchain — ferramentas que irão revolucionar todas as pontas dos serviços médicos, cuidados e atendimento hospitalar.

Peter Diamandis, cofundador da Singularity University.

“Esse é um ano extraordinário de mudanças especialmente para a área da saúde e sua indústria. Até 2030, haverá mudanças sobre quem proverá o sistema de saúde, como e onde ele será provido. Infelizmente, hoje não temos um sistema de saúde mas um sistema de adoecimento. A indústria da saúde hoje age quando os indivíduos estão doentes para só então trazê-los de volta ao estado saudável ao invés de mantê-los saudáveis pelo máximo de tempo possível”.

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O que não dizem sobre o futuro do trabalho

Existe um viés na discussão corrente sobre o Futuro do Trabalho, que está muito inclinada para o escopo das grandes corporações, como o trabalho remoto (anywhere, anytime); a importância da formação de squads; a importância das Soft Skills (empatia, vulnerabilidade, curiosidade, criatividade, adaptabilidade); o quanto será ou não substituído por IA, e assim por diante. É preciso ampliar esse debate.

A quarta Revolução Industrial acelerou o ritmo da diversificação de atividades. O impacto promovido pela internet na economia pode ser comparado à colonização de outro planeta, o “Planeta Digital”, semelhante ao Planeta Terra, porém nas nuvens. Talvez ainda seja difícil visualizar essa magnitude enquanto estamos no processo. Por isso, a ficção científica ajuda a enxergar melhor para onde estamos indo, como, por exemplo, os episódios “Quinze Milhões de Méritos” e “Queda Livre” da série Black Mirror da Netflix, e os filmes “Jogador Nº 1” e “Her”.

Neste contexto, em relação ao mercado de trabalho, o Digital permitiu tanto o surgimento de novas profissões, como Influencers, YouTubers, Nômades Digitais, quanto a adaptação de profissões tradicionais para esse novo “espaço”. Profissionais de inúmeras áreas diferentes embarcaram nessa missão rumo ao desconhecido.

Como colonizadores diante de imensos territórios inexplorados, os primeiros habitantes do Digital encontraram seu “oceano azul” de oportunidades. Puderam rapidamente construir autoridade, conquistar seguidores diante de uma altíssima taxa de entrega do conteúdo para
sua base, compraram tráfego a valores ridiculamente baixos e hoje usufruem do pioneirismo.

É o caso de um advogado proprietário de um escritório que, segundo ele, estava “quebrado e sem esperanças” quando passou a criar conteúdo online gratuito sobre, pasmem, os caminhos do sucesso na carreira jurídica. Sua narrativa mostrou apenas o imóvel pomposo da empresa e
os 20 anos de existência. Pode até ter sido motivo de chacota pelos conhecidos. Mas, seu público alvo, persona, era bem diferente: jovem recém-formado. Essa é uma grande vantagem do Digital. Em menos de um ano, esse advogado deu a volta por cima, surfou na onda de lançamentos de cursos online, os infoprodutos, e rapidamente virou case de sucesso!

Em decorrência das tecnologias que surgiram nas últimas décadas e continuarão crescendo à la Lei de Moore, tem surgido uma enormidade de atividades laborais inovadoras, como os especialistas em IA (Deep e Machine Learning), Blockchain, Iot, Realidades Estendidas; Marketing Digital; Games Virtuais; etc. Como também, tem transformado tantas outras profissões existentes em razão do impacto que essas inovações têm exercido no modo de viver, na cultura e nas relações.

A despeito deste cenário, atualmente, o debate sobre o trabalhador do futuro que encontramos em fóruns, apresentações, conferências e artigos está inspirado em relatórios de pesquisas de grandes consultorias. O problema é que elas costumam entrevistar apenas executivos de grandes corporações. O que torna suas conclusões enviesadas a esse nicho.

Dados do IBGE mostram que, do total da população ocupada no Brasil, aproximadamente 40% está na informalidade, portanto, 60% tem emprego formal. Já o SEBRAE* em seu estudo identificou que por volta de 30% dos empregos com carteira assinada se encontram em grandes corporações. Conclui-se que, do total dos trabalhadores no Brasil, apenas 18% estão nestas grandes empresas e o restante, 82%, fora delas.

Extremamente relevante, portanto, são a ODS 8 da ONU, suas Metas e Indicadores localizados para o Brasil, onde se encontram diretrizes sobre o que precisa ser feito em termos de estímulo à capacitação profissional para um futuro mais digno, justo e próspero do país. O Governo Federal* e o do Estado de São Paulo* têm criado iniciativas com foco maior nas áreas
tecnológicas. Neste mesmo sentido, o World Economic Forum* lançou o “Reskilling Revolution”, focado em estratégias para preparar um bilhão de pessoas em todo o mundo até 2030.

Uma análise interessante também é sobre o que se convencionou chamar de economia freelance ou Gig Economy, composta pela massa de informais e autônomos. Neste quesito, muito se discute sobre a precarização do trabalho em razão de baixas remunerações e proteções trabalhistas. Porém, é preciso levar em consideração que é um movimento
irreversível da atual conjuntura dos negócios, com o aumento do peso relativo dos encargos trabalhistas nas indústrias intensivas em mão de obra, frente à competição com as empresas nascidas Digitais de alta escalabilidade.

Em paralelo, e mais recente, outro movimento importante tem ocorrido na classe profissional mais elitizada e qualificada, que vem expandindo o alcance do fenômeno da Gig Economy. Diferente do caso do advogado citado, agora até mesmo os bem sucedidos executivos, médicos, dentistas, advogados, comunicadores, arquitetos, engenheiros têm emigrado do emprego tradicional por oportunidade e propósito, ao invés de por necessidade. Esse profissional acumulou alguma reserva financeira e se prepara para essa jornada num mergulho profundo na aprendizagem empreendedora – conhecem contratos de mútuo conversível; plataformas SaaS de gestão; estratégias de marca e growth hacking; e muito mais.

No entanto, é provável que o termo Gig Economy não seja o melhor para definir esse novo grupo. Talvez o termo “Gig New Economy” seja mais adequado. Essas pessoas optam por trocar seu emprego para fundar Startups, lançar seu curso online, se plugar às plataformas de marketplaces de profissionais de serviços mais sofisticados, entre outras iniciativas. Em outro artigo faço uma reflexão mais profunda sobre as habilidades desse profissional de sucesso da Nova Economia.

O fato é que quando se fala de “Futuro do Trabalho” de forma genérica é urgente uma visão holística sobre o assunto sob o risco de executivos de grandes corporações ficarem ouvindo apenas o eco de suas próprias vozes e não perceberem as reais ameaças e oportunidades.

Matheus Henrique Lopes Pereira Lima é chapter da Singularity University Brazil em Ribeirão Preto.

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Peter Diamandis quer que você consuma menos informação

Fundador e presidente da X Prize Foundation, o co-fundador da Singularity University e co-autor do best seller eleito pelo New York Times “Abundância: O Futuro É Melhor do Que Você Pensa”, Peter Diamandis participou do evento de lançamento do Learning Village.

André Costa, general manager da Vibra, empresa digital do Grupo Bandeirantes, entrevistou Diamandis e trazemos os highlights dessa conversa.

Adotar uma mentalidade orientada por prosperidade e abundância em cenários instáveis como o que vivemos é um tanto difícil. Como você acha possível mantermos esse mindset com ameaças de escassez tão presentes?

Peter Diamandis – É difícil manter um mindset positivo quando estamos sendo constantemente bombardeados pela mídia com notícias negativas. No meu trabalho na Singularity sempre digo que o seu mindset é um dos elementos mais importantes que você possui. Se você perguntar a caras como Jeff Bezos, Elon Musk e Steve Jobs, o que foi mais importante no início de suas carreiras, se o dinheiro, a tecnologia ou suas mentalidades; eles escolheriam a última opção. O mindset possibilitou o sucesso desses indivíduos.

Para mim, a maneira com que você nutre seu cérebro determina a constituição dos seus pensamentos. Então, se você permite que seu cérebro receba estímulos de notícias ruins a todo instante, seus pensamentos estarão repletos de medo. Violência, corrupção e assassinatos não são as únicas coisas que estão acontecendo no planeta. Também há uma quantidade incrível de coisas boas acontecendo a todo instante!

Se você quer moldar um mindset de abundância, precisa antes de mais nada estar atento ao que seu cérebro vem consumindo.

Como aplicar esse mindset de maneira prática, na rotina?

Peter Diamandis – É importante pensarmos na quantidade de informação que consumimos e se realmente precisamos consumir tudo isso. Eu acesso toda a informação relevante para meus objetivos em cerca de 10 minutos. Não permito que os veículos de comunicação infectem meu cérebro com tudo o que há de ruim acontecendo. Aprendo o que preciso aprender e foco meu tempo na busca por avanços que precisam ser realizados. Acredito que nossa guarda precisa estar alta para as informações que estão disponíveis.

Construí um produto que está acessível a qualquer pessoa que tenha interesse, de graça, que é o Future Loop. Trata-se de uma Inteligência Artificial que vasculha as notícias do mundo à procura de todos os avanços que estão ocorrendo nas indústrias de computação, IA, robótica, impressão 3D e outras tecnologias exponenciais, com um ponto de vista otimista. Checo todos os dias, leio e isso formula meus pensamentos.

Você pode conhecer mellhor a Future Loop neste vídeo.

Outro ponto de atenção deve ser: com quem você se relaciona? Se você convive com pessoas muito pessimistas, é essa a maneira que você acabará vendo o mundo. No entanto, se você se cercar de membros de comunidades como a Singularity, cheios de insights, pessoas empolgadas sobre o futuro, novas tecnologias, isso terá um impacto tremendo em você. A isso se soma o que efetivamente entra no seu corpo e como você cuida dele. Boa alimentação, exercícios físicos regulares, uma boa qualidade de sono e se rodear de pessoas com visões de mundo semelhantes às suas, isso é crucial.

Pensando em modelos educacionais, você acha que o que praticamos hoje está à altura dos desafios a serem enfrentados?

Peter Diamandis – Toda a educação, da infância, passando pelo ensino fundamental até a faculdade foi construída há centenas de anos. Você terminava a graduação e o mundo mudava vagarosamente, portanto seu aprendizado tinha aplicabilidade por muitos anos ainda. Cento e cinquenta anos atrás, a expectativa de vida média era de 40 anos. Você se formava e sua educação te acompanhava por duas décadas até que você morresse. Hoje, isso é muito diferente. O mundo muda na velocidade das tecnologias, então é importante que a gente caia na realidade de que não dá para continuarmos educando da maneira que era antes do advento dessas tecnologias.

Para começo de conversa, a educação não acaba quando você se gradua. A educação deve ser uma busca vitalícia. É necessário se atualizar e se aprimorar constantemente. Acho que todos precisam determinar como continuarão a se educar.

Uma da grandes transformações que está em curso é a inteligência artificial e acho que as pessoas realmente não fazem ideia do quaõ importante a IA será. Brinco que haverão dois tipos de empresas em 2030: as que estarão totalmente integradas à inteligência artificial e as que estarão fora do mercado.

Então, como você enquanto líder, CEO, empreendedor está realmente enxergando a inteligência artificial? Você está dando aplicabilidade a ela? De que maneira? Essas mudanças não virão em vinte anos, em trinta anos, elas ocorrerão nesta década. Então precisamos nos educar constantemente, sem medo do futuro.

Como a educação e a inteligência artificial contribuirão com a longevidade?

Não fomos desenvolvidos para viver mais que 30 anos. Atualmente, estamos entendendo o software e hardware dos nossos corpos, como evitar doenças e como estender nossos períodos de saúde. Há muitas pontes a serem construídas para que avanços ocorram, mas há coisas básicas que podemos seguir: dormir oito horas por dia, por exemplo. Foi cientificamente comprovado que nossos cérebros evoluíram com oito horas de sono. Outro ponto chave é evitar as grandes quantidades de carboidrato e açúcar, a humanidade nunca lidou com essa quantia de carboidrato e açúcar. Cortar o exagero no consumo desses itens já contribui muito com sua longevidade. Os músculos também são muito importantes nessa busca. Isso é o que pode ser feito no curto prazo, por todos.

No que se refere ao longo prazo, meu próximo livro abordará essa temática. Há uma infinidade de tecnologias chegando com o propósito de vivermos mais e melhor. Estou bastante otimista.