Categorias
Blog

Nova corrida espacial: quem aterrissará os EUA na Lua?

Já se passaram mais de 50 anos desde as missões Apollo, quando Neil Armstrong e Buzz Aldrin se tornaram as primeiras pessoas a andar na lua, em 1969. Tanto a NASA quanto a administração atual decidiram que é hora de as pessoas andarem na lua novamente – desta vez não serão apenas homens.

A linha do tempo mudou algumas vezes – a NASA inicialmente definiu uma meta para 2028, com o então vice-presidente Pence pedindo à agência que adiantasse para 2024. 2024 agora parece improvável, apesar de Pence ter pedido à NASA para cumprir o prazo “por todos os meios necessários”.

Embora seja incerto quando os americanos pisarão na lua novamente, em breve haverá alguma certeza sobre como eles farão isso, já que a NASA escolherá um novo projeto de sonda em fevereiro. No momento, os outros componentes para uma missão lunar já foram escolhidos: o Sistema de Lançamento Espacial será o foguete mais poderoso que a agência já construiu, e a espaçonave Orion existe desde o início das missões Constellation em 2005. Mas a NASA quer um módulo lunar atualizado, o veículo que os astronautas usarão para deixar a espaçonave e efetivamente pousar na lua.

Em abril de 2020, a agência concedeu um total de US$ 967 milhões em contratos para três empresas privadas diferentes, dando a elas menos de um ano para criar um projeto de lander. Agora está quase na hora de escolher e aqui estão os candidatos.

Blue Origin
Mais conhecida por seu fundador Jeff Bezos, a Blue Origin está trabalhando em uma sonda de três estágios chamada Blue Moon. E não está trabalhando sozinha – a empresa fez parceria com Draper, Lockheed Martin e Northrop Grumman para vários componentes do módulo de pouso. Seu design lembra o módulo de pouso usado nas missões Apollo; tem um estágio de descida para trazer o módulo de pouso para a superfície da lua, um estágio de ascensão para transportar os astronautas de volta para a nave espacial e um estágio de transferência para mover os estágios de subida e descida da órbita lunar alta para a órbita lunar baixa.

Imagem: Blue Origin

A cabine vertical da tripulação exigiria que os astronautas descessem à superfície da lua em uma longa escada, o que poderia ser visto como uma vantagem porque a tripulação fica mais segura estando no alto.

Dynetics
Provavelmente a menos conhecida das três empresas, a Dynetics é uma empresa de TI com sede no Alabama e há muito tempo é uma contratada da NASA e do Departamento de Defesa. Embora todos os módulos de pouso possam ser reabastecidos na lua, a Dynetics depende do reabastecimento no espaço usando propelentes criogênicos. O módulo de pouso seria lançado com tanques de propelente vazios e, uma vez que estivesse em órbita lunar, mais dois foguetes seriam lançados para transportar o propulsor para o módulo de pouso. A Dynetics mitigaria o problema de “fervura”, em que o aquecimento faz com que parte do propelente seja perdida, fazendo os dois lançamentos de combustível com intervalo de duas a três semanas.

Imagem: Dynetics

Ao contrário do módulo de pouso de três peças da Blue Origin, a Dynetics é um módulo único com propulsores e tanques de propelente em ambos os lados. É projetado especificamente para ser reutilizável na exploração lunar e é o único dos três com uma cabine de tripulação horizontal. A cabine em forma de barril daria aos astronautas um acesso mais rápido e fácil à superfície da lua e mais espaço dentro da própria cabine.

SpaceX
Agora um nome familiar, a SpaceX de Elon Musk está projetando, talvez sem surpresa, o maior e mais chamativo módulo lunar. É tão alto que os astronautas usariam um elevador para ir da cabine da tripulação até a superfície da lua. Ela tem o mesmo nome da famosa nave espacial da empresa, Starship, mas com algumas modificações.

 Imagem: SpaceX

Para começar, os motores Raptor normalmente usados na Starship são poderosos demais para pousar na lua. A nave será equipada com propulsores mais leves para facilitar a entrada e saída da superfície do planeta e não terá os flaps e escudo térmico necessários para retornar à atmosfera terrestre.

Como o módulo de pouso Dynetics, a Starship precisará ser reabastecida enquanto estiver em órbita, mas fará isso na órbita terrestre em vez da lunar. O tamanho comparativamente grande do módulo de pouso pode ser vantajoso porque ele pode transportar não apenas os astronautas, mas uma carga útil como rovers a bordo.

Ainda esta semana, a Intuitive Machines anunciou que selecionou a SpaceX para lançar suas duas missões comerciais de carga útil para a lua em um foguete Falcon 9 em 2022 ou mais tarde.

Uma nova missão
Entre a China pousando no outro lado da lua em 2019 e os EUA pagando à Rússia US$ 90 milhões para transportar astronautas americanos para a Estação Espacial Internacional (até que a SpaceX assumiu recentemente), parece que os EUA precisarão se mexer para a corrida espacial em curso.

O programa Artemis da NASA será o núcleo de seus voos espaciais e empreendimentos de exploração na próxima década, cobrindo a órbita baixa da Terra, a lua e Marte. Na mitologia grega, Artemis era a irmã gêmea de Apollo, que deu nome às primeiras missões lunares; A NASA escolheu o nome Artemis como um gesto de inclusão, com a intenção de levar a primeira mulher à lua.

O novo presidente Joe Biden tem muito para lidar: pandemia, uma economia dizimada e outras questões que fizeram de 2020 um ano devastador. O programa espacial pode acabar ficando por último em sua lista de prioridades, especialmente a curto prazo. Mas a viagem norte-americana à lua é uma realidade – e em breve saberemos como os EUA pousarão nela.

SingularityHub.

Categorias
Blog

Inteligência Artificial: há um obstáculo na ascensão da China?

A estrela da China vem subindo há décadas. Além de reduzir as taxas de pobreza extrema de 88% para menos de 2% em apenas 30 anos, o país se tornou uma potência global em manufatura e tecnologia. Seu ritmo de crescimento pode diminuir devido ao envelhecimento da população, mas a China é, ainda assim, um dos maiores players do mundo em vários campos de tecnologia de ponta.

Um desses campos, e talvez o mais significativo, é a inteligência artificial. Em 2017, o governo chinês anunciou um plano para se tornar líder mundial em IA até 2030 e, desde então, despejou bilhões de dólares em projetos e pesquisas de IA na academia, governo e indústria privada. O fundo de capital de risco do governo está investindo mais de US$ 30 bilhões em IA; a cidade de Tianjin, no nordeste, orçou US$ 16 bilhões para o avanço da IA; e um parque de pesquisa de IA de US$ 2 bilhões está sendo construído em Pequim.

Além desses enormes investimentos, o governo e as empresas privadas na China têm acesso a uma quantidade sem precedentes de dados sobre tudo, desde a saúde dos cidadãos até o uso de smartphones. WeChat, um aplicativo multifuncional onde as pessoas podem bater papo, namorar, enviar pagamentos, ler notícias e muito mais, dá ao CCP acesso total aos dados do usuário mediante solicitação; como disse um jornalista da BBC, o WeChat “está à frente do jogo no cenário global e encontrou seu caminho em todos os cantos da existência das pessoas. Isso pode entregar ao Partido Comunista um mapa da vida de quase todos no país, cidadãos e estrangeiros”. E essa é apenas uma (embora grande) fonte de dados.

Muitos acreditam que esses fatores estão dando à China um grande avanço no desenvolvimento de IA, até mesmo proporcionando impulso suficiente para que seu progresso ultrapasse o dos Estados Unidos.

Mas a IA é mais do que dados, e há mais progresso do que investir bilhões de dólares. Analisar o potencial da China para se tornar um líder mundial em IA – ou em qualquer tecnologia que exija inovação consistente – de vários ângulos fornece uma imagem mais matizada de seus pontos fortes e limitações. Em um artigo de junho de 2020 na Foreign Affairs, os bolsistas de Oxford, Carl Benedikt Frey e Michael Osborne, argumentaram que as grandes vantagens da China podem não ser tão vantajosas no longo prazo – e suas limitações podem ser muito limitantes.

Para se ter uma ideia de quem provavelmente assumirá a liderança em IA, pode ser útil considerar primeiro como a tecnologia avançará além de seu estado atual.

A IA está um pouco presa no momento. Algoritmos e redes neurais continuam a alcançar novos e impressionantes feitos – como o AlphaFold da DeepMind prevendo estruturas de proteínas com precisão ou o GPT-3 da OpenAI escrevendo artigos convincentes com base em prompts curtos – mas na maioria das vezes os recursos desses sistemas ainda são definidos como inteligência estreita: completando um tarefa específica para a qual o sistema foi meticulosamente treinado com dados.

(É importante notar aqui que alguns especularam que o GPT-3 da OpenAI pode ser uma exceção, o primeiro exemplo de inteligência de máquina que, embora não seja “geral”, ultrapassou a definição de “estreito”; o algoritmo foi treinado para escrever textos, mas acabou sendo capaz de traduzir entre idiomas, escrever código, preencher imagens automaticamente, fazer matemática e realizar outras tarefas relacionadas à linguagem para as quais não foi especificamente treinado. No entanto, todos os recursos do GPT-3 são limitados às habilidades aprendidas na linguagem domínio, seja fala, escrita ou linguagem de programação).

O sucesso de AlphaFold e GPT-3 deveu-se em grande parte aos enormes conjuntos de dados em que foram treinados; nenhum método ou arquitetura de treinamento revolucionário foi envolvido. Se tudo o que fosse necessário para o avanço da IA ​​fosse uma continuação ou ampliação desse paradigma – mais dados de entrada geram maior capacidade – a China poderia muito bem ter uma vantagem.

Mas um dos maiores obstáculos que a IA precisa superar para avançar aos trancos e barrancos, em vez de passos de bebê, é precisamente essa dependência de dados extensos e específicos de tarefas. Outros desafios significativos incluem a abordagem rápida da tecnologia aos limites do poder de computação atual e seu imenso consumo de energia.

Assim, embora o tesouro de dados da China possa lhe dar uma vantagem agora, pode não ser muito um ponto de apoio de longo prazo na escalada para o domínio da IA. É útil para construir produtos que incorporam ou dependem da IA ​​de hoje, mas não para subir a régua de como os sistemas artificialmente inteligentes aprendem. Os dados do WeChat sobre os hábitos de consumo dos usuários, por exemplo, seriam valiosos na construção de uma IA que ajuda as pessoas a economizar dinheiro ou sugere itens que elas podem querer comprar. Ele possibilitará (e já possibilitou) produtos altamente personalizados que renderão muito dinheiro aos seus criadores e às empresas que os utilizam.

Mas a quantidade de dados não é o que vai promover a IA. Como Frey e Osborne colocaram: “A eficiência dos dados é o Santo Graal de um maior progresso na inteligência artificial”.

Para isso, equipes de pesquisa na academia e na indústria privada estão trabalhando maneiras de tornar a IA menos sedenta por dados. Novos métodos de treinamento como one-shot learning e less-than-one-shot learning começaram a surgir, junto com uma miríade de esforços para fazer uma IA que aprenda mais como o cérebro humano.

Embora não sejam insignificantes, esses avanços ainda se enquadram na categoria de “passos de bebê”. Ninguém sabe como a IA vai progredir além desses pequenos passos – e essa incerteza, na opinião de Frey e Osborne, é um grande obstáculo no caminho rápido da China para o domínio da IA.

Como a inovação acontece
Muitas grandes invenções aconteceram por acidente, e algumas das empresas mais bem-sucedidas do mundo começaram em garagens, dormitórios ou em circunstâncias de baixo orçamento, indefinidas (incluindo Google, Facebook, Amazon e Apple, para citar alguns).

Frey e Osborne argumentam que, embora a China tenha grandes reservas de talentos e uma história de construção de tecnologias concebidas em outros lugares, ainda não tem um histórico brilhante em termos de inovação. Eles observam que das 100 patentes mais citadas de 2003 até o presente, nenhuma veio da China. Os gigantes Tencent, Alibaba e Baidu são todos extremamente bem-sucedidos no mercado chinês, mas estão enraizados em tecnologias ou modelos de negócios que saíram dos Estados Unidos e foram ajustados para a população chinesa.

“As sociedades mais inovadoras sempre foram aquelas que permitiram às pessoas perseguir ideias controversas”, escrevem Frey e Osborne. A forte censura da China à internet e a vigilância dos cidadãos não encorajam a busca de ideias controversas. O sistema de crédito social do país recompensa quem segue as regras e pune quem sai da linha. Frey acrescenta que a execução de cima para baixo da solução de problemas é eficaz quando o problema em questão está claramente definido – e os próximos grandes saltos na IA não são.

É discutível o quão fortemente uma cultura de conformismo social pode impactar a inovação tecnológica e, claro, pode haver exceções. Mas um exemplo histórico relevante é a União Soviética, que, apesar dos pesados ​​investimentos em ciência e tecnologia que rivalizaram brevemente com os EUA em campos como energia nuclear e exploração espacial, acabou ficando muito para trás principalmente devido a fatores políticos e culturais.

Da mesma forma, o foco da China em ciência da computação em seu sistema educacional pode dar uma vantagem, mas, como Frey diz, “Os melhores alunos não são necessariamente os melhores pesquisadores. Para ser um bom pesquisador, também é necessário ter novas ideias ”.

O vencedor leva tudo?
Além da questão de a China ser capaz ou não de alcançar o domínio da IA, há a questão de como usará sua tecnologia. Várias das maneiras como a China já implementou a IA podem ser consideradas moralmente questionáveis, desde sistemas de reconhecimento facial usados ​​agressivamente contra minorias étnicas até óculos inteligentes para policiais que podem obter informações sobre quem o usuário olha.

Isso não quer dizer que os EUA usariam IA para fins puramente éticos. O Projeto Maven dos militares, por exemplo, usou algoritmos de inteligência artificial para identificar alvos insurgentes no Iraque e na Síria, e as agências policiais americanas também estão usando sistemas de reconhecimento facial (principalmente não regulamentados).

É concebível que o “domínio” na IA não vá para um país; cada nação pode atingir marcos de maneiras diferentes ou cumprir marcos diferentes. Pesquisadores de ambos os países, pelo menos na esfera acadêmica, poderiam (e provavelmente irão) continuar a colaborar e compartilhar seu trabalho, como fizeram em muitos projetos até agora.

Se um país assumir a liderança, certamente verá algumas vantagens importantes como resultado. Indermit Gill, do Instituto Brookings, chega a dizer que quem quer que lidere a IA em 2030 vai “governar o mundo” até 2100. Mas Gill aponta que, além de considerar os pontos fortes de cada país, devemos considerar o quão dispostos eles estão para melhorar suas fraquezas.

Enquanto a China lidera em investimentos e os EUA em inovação, as duas nações estão lutando contra enormes desigualdades econômicas que podem impactar negativamente a adoção de tecnologia. “As atitudes em relação à mudança social que acompanha as novas tecnologias são tão importantes quanto as tecnologias, apontando para a necessidade de políticas complementares que moldam a economia e a sociedade”, escreve Gill.

A liderança da China estará disposta a relaxar seu controle para promover a inovação? O ambiente de negócios dos EUA será suficiente para competir com as vantagens de dados, investimentos e educação da China? E os dois países podem encontrar uma maneira de distribuir os benefícios econômicos da tecnologia de forma mais equitativa?

O tempo dirá, mas parece que temos muito trabalho para nós – e a China também.

Texto originalmente publicado em SingularityHub.

Categorias
Blog

A hora de derrubar todos os mitos em torno do 5G é agora!

As preocupações sobre os riscos do 5G à saúde são generalizadas, mas não têm base em fatos. Se o ensino sobre a tecnologia precisa ser eficaz em conter os medos populares, não pode deixar de ser convincente, consistente, abrangente e feito agora. Para auxiliar nisso, a Deloitte publicou um relatório com todos os pontos acerca da tecnologia.

Duas preocupações principais vêm sendo difundidas, ambas são relacionadas à radiação da tecnologia. A teoria mais repercutida é que o 5G causa câncer. A segunda é que a radiação emitida enfraquece o sistema imunológico, permitindo que o COVID-19 se espalhe.

Ambos os medos, de acordo com o documento publicado, são grosseiramente exagerados. Em 2021, é muito improvável que a radiação de redes móveis 5G e telefones 5G afete a saúde de qualquer indivíduo, seja um usuário 5G, um usuário de qualquer outra geração de telefones celulares ou qualquer indivíduo no proximidade de uma rede móvel, não necessariamente um dispositivo móvel. Não há qualquer ligação entre o crescimento das infecções por COVID-19 e a implantação de redes 5G.

Infelizmente, embora extensas evidências científicas provem que as tecnologias de telefonia móvel não têm impactos adversos à saúde – não apenas para 5G, mas também para as gerações anteriores – entre 10% e 20% dos adultos em muitas economias avançadas irão equivocadamente equiparar 5G com um possível dano à saúde. Uma pesquisa com consumidores da Deloitte, realizada em maio de 2020, revelou que um quinto ou mais dos entrevistados em seis dos 14 países pesquisados ​​concordaram com a declaração “Eu acredito que há riscos para a saúde associados ao 5G”.

Radiação ≠ radioatividade
O que levou a esse alto nível de preocupação sobre os impactos do 5G na saúde? As raízes podem estar em uma simples confusão de terminologia.

Supõe-se que a radiação envolve radioatividade, mas esse não é necessariamente o caso. A confusão surge porque as palavras “radiação” e “radioatividade” foram combinadas, uma confusão que persiste desde o lançamento das bombas nucleares de Hiroshima e Nagasaki em 1945. Como resultado desses eventos, bem como de incidentes em várias centrais nucleares nos últimos 75 anos, o termo “radiação” é erroneamente associado à destruição em grande escala. Na mesma linha, “radiação” – na realidade, radioatividade – também está associada ao câncer, reforçando a conotação da palavra a perigo mortal.

O ponto aqui é que a radiação não é inerentemente radioativa. A definição literal de radiação é simplesmente qualquer processo pelo qual um objeto (de um humano a uma estrela) emite energia (seja calor, luz ou partículas radioativas), que viaja através de um meio (como o ar ou água) e é absorvida por outro objeto (um corpo humano, uma frigideira ou qualquer outra coisa). A radiação, portanto, abrange vários processos do dia a dia para os quais a maioria das pessoas não dedica um momento de consideração. Em nossa vida diária, a maioria de nós está regularmente exposta a vários tipos de radiação, mais comumente na forma de luz solar.

Por esta definição, o 5G gera radiação, mas em níveis muito seguros, e nada disso é radiação radioativa. As faixas de frequência dentro das quais o 5G opera provavelmente estarão bem dentro de parâmetros seguros em 2021 e durante a vida útil do 5G, que pode se estender por duas décadas. A radiação dentro desses parâmetros não aumenta significativamente o risco de câncer. Também não enfraquece o sistema imunológico e, portanto, não contribuiu para a disseminação de COVID-19.

Ondas de rádio, 5G e saúde: uma nova variação de um tema familiar
Compreender mais detalhadamente por que o 5G e outras tecnologias móveis celulares são seguras requer um conhecimento elementar de como as redes móveis e serviços semelhantes baseados em transmissão de rádio funcionam.

As redes de telefonia móvel são uma variação de uma configuração de rádio convencional. Um transmissor central emite o som por meio de ondas de rádio para um dispositivo equipado com uma antena. As ondas de rádio, também conhecidas como campos eletromagnéticos de radiofrequência (EMF), são uma forma de radiação, mas inofensiva. A televisão tradicional também usa a mesma técnica de distribuição: um transmissor central retransmite sons e imagens que são recebidos pelas antenas.

Hoje, bilhões de pessoas recebem conteúdo de TV e rádio por meio de uma rede de transmissores que se conectam a receptores em residências, escritórios e veículos em todo o mundo. Embora a proporção de conteúdo de vídeo entregue sob demanda tenha aumentado constantemente na última década, a maioria das horas de vídeo consumidas globalmente ainda é transmitida majoritariamente sem fio, por meio de redes nacionais de torres de transmissão.

Todas as gerações de tecnologia de telefonia móvel, incluindo 5G, seguem a mesma abordagem subjacente familiar. Esses transmissores geram ondas de rádio, que são recebidas por uma antena de telefone móvel.

As ondas de rádio geradas por redes móveis, estações de TV e estações de rádio são inócuas. No espectro amplo (conhecido como espectro eletromagnético) em que existe radiação, as ondas de rádio caem na extremidade de baixa frequência e energia muito baixa. Essa radiação às vezes é chamada de radiação não ionizante. Isso contrasta com radiações como raios X, raios gama e alguns tipos de luz ultravioleta, que caem na extremidade de alta frequência e energia muito alta. Esses tipos de radiação são chamados de radiação ionizante, assim chamada porque tem energia suficiente para danificar o DNA removendo elétrons dos átomos, podendo levar ao câncer.

Reconhecidamente, a diferença entre transmissão de rádio e TV e telefonia móvel é que o dispositivo receptor também pode transmitir. Mas mesmo essa capacidade não é totalmente nova. Os walkie-talkies foram usados ​​pela primeira vez na década de 1940; as redes de telefonia móvel, embora projetadas para serem escalonáveis ​​para países inteiros e usadas para chamadas pessoa a pessoa, funcionam com o mesmo princípio.

Outra variação menor é o alcance de cada transmissor. Para a televisão, a maioria dos transmissores em uso hoje tem um alcance de 65 a 90 km. Para rádio FM, o alcance é provavelmente de até 45 km. Os transmissores de torre de telefonia móvel, em contraste, normalmente têm um alcance entre 50 me 20 km, sendo a maioria transmissores de baixo alcance, de menos de 500 m.

Com o lançamento das redes 5G, o tamanho da célula pode ter um raio de até 10 m (conhecido como células pequenas), com uma potência de transmissão de 100 miliwatts. A justificativa para reduzir o tamanho da célula é permitir um maior desempenho em relação à velocidade de download ou o número de usuários por quilômetro quadrado. Com células pequenas, as estações base são pequenas o suficiente para serem montadas na parede ou fixadas em postes de luz. À medida que o tamanho da célula diminui, a potência de transmissão necessária diminui.
A razão para mencionar essas semelhanças é apontar que a telefonia móvel, incluindo o padrão 5G mais recente, depende dos mesmos métodos de transmissão subjacentes que têm sido usados ​​por décadas. O conteúdo é criado, retransmitido por ondas de rádio e recebido – uma técnica que entrega conteúdo sem fio há mais de 100 anos.

Como a própria tecnologia, as preocupações com os efeitos da transmissão sem fio na saúde não são novas. Algumas pessoas estavam preocupadas com os impactos das gerações anteriores de redes móveis, bem como de outros tipos de redes sem fio, principalmente Wi-Fi e TETRA (um tipo de rede privada de comunicações de rádio frequentemente usada por serviços de emergência). Olhando ainda mais para trás, algumas pessoas também se preocuparam com os impactos das emissões dos transmissores de televisão na saúde.

Uma preocupação comum, que remonta a décadas, é o risco de câncer no cérebro e na pele, pelo uso de telefones celulares. No entanto, essa preocupação não se justificou. Um estudo de 2019 sobre o uso de telefones celulares e a incidência de tumores cerebrais na Austrália não encontrou nenhum aumento desde os anos 1980. Os pesquisadores analisaram os períodos 1982–1992, 1993–2002 e 2003–2013, que cobriram a introdução do celular analógico 1G, 2G, 3G e o início do 4G.

Sua conclusão: “Não houve aumento em nenhum tipo de tumor cerebral, incluindo glioma e glioblastoma, durante o período de uso substancial de telefones celulares de 2003 a 2013.” Quanto ao câncer de pele, uma revisão de 2018 de estudos médicos realizados entre 1995 e 2017 relatam que avaliações gerais mostraram que os efeitos da radiação do telefone celular nas doenças de pele são fracos e não têm significância estatística.” Esses estudos de câncer de pele sozinhos compreenderam dados de 392.119 indivíduos – uma amostra muito grande.

O que tem sido diferente no 5G é que os meios de amplificar mal-entendidos sobre seus impactos na saúde, deliberada ou ignorantemente, são maiores do que nunca, porque a capacidade de compartilhar informações verdadeiras ou falsas é maior do que nunca. Muitas pessoas que acreditam que o 5G pode causar danos tiveram essas ideias sugeridas a eles, geralmente por meio de redes sociais, em uma linguagem sensacional, mas plausível.

Potência extremamente baixa, risco extremamente baixo
É claro que a radiação não ionizante nem sempre é totalmente inofensiva. A forma mais comum de radiação não ionizante é a luz visível, que possui um nível de energia mais alto do que as ondas de rádio. Um excesso de luz visível – ou mesmo ondas de rádio – pode produzir calor e, em casos extremos, causar queimaduras e danos aos tecidos do corpo. No entanto, a energia por trás da radiação de radiofrequência gerada pelas redes móveis é controlada e praticamente não representa risco para os consumidores.

A transmissão de energia da telefonia móvel, incluindo 5G, é muito mais baixa do que a de lâmpadas, TV, torres de rádio ou até mesmo a luz do sol em um dia nublado. A quantidade dessa potência é medida em watts, e um único watt é uma pequena quantidade de energia. A potência transmitida pelos telefones celulares usados ​​em 2021, e no futuro previsível, pode chegar a até dois watts, dependendo da idade do telefone; pode ser tão baixo quanto 0,001 watt, com a grande maioria dos dispositivos em uso este ano atingindo o pico de 1 watt. Em comparação, a potência transmitida por rádios CB, que estão em uso há décadas, chega a até quatro watts.

Tal como acontece com uma viagem de carro, quanto menor a distância, menos energia é necessária. Um smartphone transmitirá mais energia quando as estações base estiverem relativamente distantes, mas a maioria dos smartphones é usada predominantemente em ambientes internos e tendem a ser conectados a roteadores Wi-Fi (que são efetivamente estações base em miniatura), que geralmente estão a poucos metros de distância. Em todos esses casos, a quantidade de energia transmitida é mínima – certamente muito menor do que o necessário para ser prejudicial. Além disso, um smartphone transmite energia apenas ao enviar ou receber dados, um mecanismo projetado para prolongar a vida útil da bateria.

A energia gerada por estações base de rede móvel é igualmente baixa. As transmissões de uma estação base variam em potência de um quarto de watt para uma pequena célula (que muitas vezes seria em um ambiente interno e cobrem um pequeno intervalo) a 200 watts para uma minoria de estações base 5G. Mais tipicamente, uma estação base externa com o o maior alcance teria uma potência de saída entre 10 e 100 watts. A produção de estações base internas, que geralmente têm um alcance de centenas de metros ou menos, é muito menor.

Tal como acontece com um telefone, o nível de energia de uma estação base diminui com a distância de seu transmissor. Um indivíduo a 100 metros de uma antena macro célula 5G localizada a 30 metros de altura absorveria menos de um microwatt (um milésimo de watt) de energia. Quando alguém está próximo a uma estação base que suporta qualquer geração de padrão móvel (não apenas 5G), os limites de exposição podem ser excedidos. Mas essas áreas são inacessíveis ao público, às vezes por causa de sua altura (20 metros ou mais), sua localização (muitas vezes no topo de edifícios) ou seu design (porque as unidades são fechadas). No caso de estações base internas, a exposição excessiva ocorreria apenas a alguns centímetros do transmissor.

A potência média de transmissão diminuiu à medida que o número de estações base implantadas aumentou, resultando em uma distância menor entre as estações base e os usuários. Os níveis de potência do transmissor para redes 1G e 2G eram muito mais poderosos, em média, do que aqueles usados ​​para 4G ou 5G, uma vez que os transmissores 1G e 2G cobriam um alcance muito maior, muitas vezes dezenas de quilômetros em cada direção. Em contraste, os postes 4G e 5G nos centros das cidades e outras áreas tradicionalmente congestionadas podem cobrir apenas 100 metros.

As pessoas absorvem cinco vezes mais exposição à radiofrequência de transmissões de rádio FM e televisão do que de estações de base de rede móvel. Os níveis de potência do transmissor usados ​​para TV e rádio FM podem atingir até 100.000 watts. Para rádio AM, a potência de transmissão pode atingir 500.000 watts.

Os seres humanos coexistem com lâmpadas incandescentes e sua radiação, desde a década de 1880, sem efeitos malignos conhecidos (exceto, é claro, por serem queimados ao tocarem em uma lâmpada acesa). Quanto ao poder de transmissão, a primeira estação de televisão foi ao ar em 1928, e a primeira estação de rádio comercial foi lançada em 1920 – mas nenhuma notícia confiável de pessoas sendo prejudicadas pela radiação que essas estações geram jamais foi relatado.

5G é ainda mais seguro do que as gerações anteriores de rede móvel
Em 2021, os consumidores preocupados com os impactos das redes móveis na saúde provavelmente ficarão mais preocupados com o 5G, a última geração de tecnologia móvel. No entanto, de certa forma, o 5G provavelmente terá um impacto potencial ainda menor na saúde do que as gerações anteriores de telefonia móvel.

5G foi projetado para usar menos energia do que as gerações anteriores para reduzir os custos operacionais; como resultado, ele também emite menos energia. Isso é realizado por meio do novo rádio avançado e da arquitetura central usada no padrão 5G, com redes 5G auxiliando os dispositivos a minimizar os níveis de transmissão de energia. As estações base 5G também podem ser colocadas em modo de espera quando não há usuários ativos (por exemplo, à noite). Esse recurso não está disponível em redes 4G, que transmitem sinais de controle mesmo quando não há usuários no alcance.

5G também incorpora uma técnica conhecida como beamforming, uma abordagem que envolve direcionar um feixe estreito de ondas de rádio para o dispositivo do usuário (como um smartphone). Este método é equivalente a direcionar um feixe de luz de uma lanterna de bolso em um alvo, focalizando as ondas de rádio no dispositivo. O método não só permite velocidades de conexão mais altas, mas também leva a uma menor exposição às ondas de rádio do que as gerações de rede anteriores, o que muitas vezes espalharia as ondas de rádio em um arco amplo, semelhante ao farol de um carro.

Algumas pessoas podem confundir os riscos associados à formação de feixes com feixes de laser de nível industrial. Um feixe de laser de nível industrial, que é 100 milhões de vezes mais poderoso que um ponteiro laser típico, é capaz de derreter aço. Mas a formação de feixe em redes 5G envolve níveis inócuos de potência.

Como nota final, os testes de sites 5G em 2020 por reguladores como o Ofcom no Reino Unido descobriram que seus níveis de EMF estão dentro das diretrizes da Comissão Internacional de Proteção contra Radiação Não Ionizante (ICNIRP ). A ICNIRP é uma comissão científica independente baseada na Alemanha, que trabalha com a Organização Mundial da Saúde (OMS), a Organização Internacional do Trabalho (OIT) e a Comissão Europeia. O nível mais alto de EMF registrado entre os 22 locais testados foi 1,5% do nível aceitável – em outras palavras, 98,5% abaixo do nível aceitável. A maioria dos lugares testados suportava quatro gerações de tecnologia móvel; ou seja, uma combinação de 2G, 3G, 4G e 5G (em muitos mercados, as estações base apenas 5G permanecem relativamente raras). Em todos esses locais, o 5G foi o que menos contribuiu para os campos EMF medidos. Em 19 dos 22 locais, o valor mais alto da banda 5G foi inferior a 0,01% do nível aceitável de ICNIRP.

5G e a propagação do COVID-19
Um mito sobre o impacto do 5G na saúde que foi amplamente disseminado em 2020 é a associação fictícia entre o lançamento do 5G e a disseminação do COVID-19. Simplificando, a ideia de que o 5G transmite COVID-19 é tão falsa quanto impossível. COVID-19 é um vírus transmitido por gotículas respiratórias de outras pessoas. Um vírus não viaja por ondas de rádio.

Uma variante da desinformação do 5G relacionada ao COVID-19 é que o 5G emite radiação que enfraquece o sistema imunológico das pessoas, tornando-as mais suscetíveis a doenças. Isso também é falso.

É provável que a desinformação sobre a relação do 5G com o COVID-19 seja tão difundida em 2021 quanto era em 2020. Uma pesquisa do Ofcom no final de junho de 2020 descobriu que 29% dos entrevistados encontraram informações falsas ou enganosas sobre o COVID-19 na semana anterior. O tópico mais comum, visto por 21% dos entrevistados, foi “teorias que ligam as origens ou causas da tecnologia COVID-19 à 5G”. A desinformação sobre o 5G foi ainda mais prevalente no início do ano: uma pesquisa Ofcom realizada de 10 a 12 de abril de 2020, descobriu que 50% dos entrevistados haviam visto declarações falsas ou enganosas sobre o 5G. A boa notícia é que essas pessoas reconheceram a desinformação como tal. A má notícia é que a maioria (57%) daqueles que viram o que consideraram desinformação nada fizeram a respeito.

O que esperar?
A pesquisa da Deloitte mostra que a compreensão dos benefícios do 5G é baixa em vários mercados, com até dois terços dos adultos afirmando que não sabiam o suficiente sobre o 5G em meados de 2020. Entre as mulheres, a proporção é ainda maior, chegando a três quartos. A falta de compreensão também atinge o pico entre os usuários mais velhos.

Esperamos que o fornecimento generalizado de informações acessíveis e abrangentes sobre como o 5G e outras tecnologias sem fio funcionam, tranquilizem os consumidores. Operadoras móveis, provedores de telefones celulares, reguladores de telecomunicações, órgãos de comunicação do governo e programas científicos em plataformas de transmissão e sob demanda podem, em combinação, conter a vasta onda de desinformação sobre a tecnologia.

Empresas individuais e reguladores também podem trabalhar juntos para restringir a capacidade de compartilhar informações incorretas, apesar do impacto comercial que isso possa ter.

O que tornaria uma campanha de informação sobre 5G um sucesso? Uma abordagem proativa e reativa. Devendo ser projetada para todos os tipos de usuários, não apenas aqueles com formação científica. E a desinformação precisaria ser minada com informações de calibre semelhante. Refutações a reivindicações falsas devem ser expressas usando canais e linguagem semelhantes. A desinformação espalhada por indivíduos bem conhecidos deve ser combatida com informações de indivíduos bem conhecidos.

Celebridades com presença significativa na mídia social podem ser convidadas a se tornarem as figuras de proa das campanhas de informação. As novelas com alcance de mercado de massa podem incluir histórias que apresentem discussões e explicações sobre o 5G. Sem esses esforços generalizados e acessíveis, os fatos podem ser ignorados. Pode não ser suficiente apenas postar um link para a ICNIRP.

As campanhas de informação também devem fazer mais do que explicar por que o 5G é seguro. Eles também devem educar as pessoas sobre suas aplicações positivas – por exemplo, tornar os aplicativos móveis diários, como navegação e mapas, notavelmente mais rápidos. As operadoras também podem falar sobre como o 5G pode tornar ações convencionais, como dirigir, mais fáceis e seguras. Um carro pode fornecer atualizações de status regulares, incluindo imagens de vídeo, para os fabricantes, o que pode permitir que eles identifiquem falhas mais rapidamente.

Também deve haver debates sobre formas eficazes de prevenir a proliferação de desinformação nas redes sociais. À medida que a mídia social se torna uma fonte muito mais comum de notícias, as verificações e os equilíbrios que controlam a precisão enquanto permitem a liberdade de expressão estão se tornando cada vez mais importantes. Oferecer a capacidade de checar os fatos é uma forma de ajudar os usuários das redes sociais a filtrar os fatos da ficção, mas não se pode confiar que todos os leitores tenham disciplina para verificar.

Pode não ser possível persuadir a todos de que o 5G é seguro. É provável que haja um nicho – talvez menos de 1% da população – que permanecerá convencido não apenas de que as tecnologias sem fio são prejudiciais, mas que sua implantação é deliberada e que a intenção é causar danos. Infelizmente, embora essas visões de nicho não tenham passado por uma amplificação, a mídia social muitas vezes forneceu o mecanismo para que as teorias da conspiração florescessem e proliferassem. Para que a educação seja eficaz em conter os medos populares, ela deve ser atraente, consistente e abrangente, e deve começar agora!

Categorias
Blog

As transações financeiras estão mudando de vez

Com a chegada de 2021, o bitcoin entra em nova fase, uma que converge os mercados tradicionais com os criptográficos. De acordo com um artigo da Fast Company, a moeda já atingia novos níveis de interesse entre investidores e instituições financeiras no último trimestre de 2020.

Aqui estão alguns exemplos dessa convergência selecionados pelo veículo:

  • Está ficando mais fácil comprar e vender. Aplicativos especializados em negociação de bitcoins continuam a melhorar em termos de facilidade de uso, mas agora também é possível negociar a moeda em ferramentas financeiras mais convencionais – que muitas pessoas já usam. O Cash App da Square permite que os usuários comprem e vendam bitcoin, e o PayPal fez o mesmo em novembro, dizendo que permitirá que as pessoas paguem com bitcoin, comprem e vendam através do Venmo.
  • Nos EUA, até mesmo bancos locais poderão em breve ajudá-lo (ou seus pais e avós) a entrar em bitcoin. Como relata o The New York Times, o Escritório de Controladoria da Moeda dos EUA (OCC) disse que os bancos nacionais poderiam custodiar ativos criptográficos. Foi um grande negócio porque, caso os bancos nacionais passassem a oferecer esse serviço, os investidores poderiam, em teoria, pedir à sua instituição habitual que custodiasse todos os seus haveres, sejam eles ações, títulos ou criptografia. Muito mais fácil. Remoção de uma grande barreira ao investimento em criptografia.
  • As empresas estão aderindo e bulls de alto perfil, como os gêmeos Winklevoss, há muito apoiam a moeda. Grandes investidores de dinheiro, como o chefão dos fundos de hedge Paul Tudor Jones e empresas de capital aberto como a Square, estão colocando publicamente alguns de seus ativos em bitcoin, de acordo com o Times.
  • Pelo menos em termos de interesse do investidor, o bitcoin parece ter superado outras criptomoedas. A onda de lançamentos de moedas que foram vistas (e, em alguns círculos, ridicularizadas) há alguns anos diminuiu, e mesmo moedas alternativas de longa data, como Litecoin e aquelas associadas a Ethereum e Ripple, ainda estão abaixo de seus máximos, de acordo com CoinDesk. Isso significa que os investidores que buscam entrar em criptografia podem estar mais propensos a simplesmente escolher o bitcoin líder de mercado.
  • Em um momento de incerteza, os investidores procuram uma versão digital do ouro. Como a pandemia de coronavírus continua a remodelar a economia e os bancos centrais reduzem as taxas de juros para estimular os gastos, alguns investidores vêem o bitcoin como um porto seguro análogo aos metais preciosos, relata a Bloomberg. Isso é verdade entre os jovens investidores comuns e até operações de investimento de famílias ricas, de acordo com um relatório recente de analistas do JP Morgan.

De acordo com o veículo especializado CoinDesk, embora ainda hajam muitos obstáculos a serem superados e muitas outras leis e orientações regulatórias sejam necessárias, estamos tendo uma ideia de como será o financiamento de amanhã.

Blockchains e ativos criptográficos desempenham um papel significativo no quadro emergente, que mostra muito mais do que preços crescentes e alocações de portfólio. Ele esboça uma nova maneira de fazer transações, algo que eventualmente afetará a todos nós.

Categorias
Blog

Como desenvolver negócios que solucionem os problemas globais e gerem receitas?

Uma das principais dificuldades das empresas iniciantes de base tecnológica ou não, as startups, é de encontrar um modelo de negócios que segundo definição do guru de empreendedorismo e inovação Steve Blank cita, seja “(…) escalável, repetitivo e lucrativo”

Contudo, crescer rapidamente, atingir curvas exponenciais de Retorno sobre Investimento (Return over Investment, ROI) ou ainda Retorno sobre o Patrimônio (Retorno on Equity, ROE) exige um maçante estudo e teste de mercado, a fim de mitigar os erros de produto, conceito e propósito inicial e apresentar algo que agregue valor ao mercado e aos usuários e que possibilite a startup ou empresa consolidada fechar as contas em cenário positivo.

As empresas, principalmente as startups, necessitam trabalhar a compreensão de problemas em um sentido amplo e sistêmico, a fim de entender as potencialidades de negócios que possam surgir a fim de solucionar tais dificuldades a ser identificadas, como na Saúde, Educação, Infraestrutura, Acessibilidade, Sistema financeiro, entre outros.

E problemas para empresas são sinônimo de oportunidades de gerar negócios. Mas, mais do que isso. De fazer a diferença.

E esta maneira de fazer a diferença é solucionar estas mazelas através de empresas que compreendam o problema, proporcionem produtos e serviços inclusivos e que sejam ofertados para uma população de baixa renda ou base da pirâmide, classes C, D e E.

Desta maneira, empresas conseguem gerar receita para si, focando produtos e serviços de qualidade para pessoas que antes pagariam muito mais para ter acesso a estes serviços e proporcionam acesso e oportunidade para classes menos abastadas. Na outra ponta, ganham em escala, potencializando as benéfices futuras tanto do lado da empresa quanto do lado dos serviços ofertados.

Em cenário de enfrentamento de uma das maiores dificuldades globais de todos os tempos, a pandemia do coronavírus, temos ainda as incertezas de ações concretas na luta de mudanças climáticas. Isso traz cada vez mais para um diálogo na mesa de investidores a oportunidade de desenvolver empresas mais “humanas”, com grau de preocupação elevada em ser socialmente e ambientalmente responsáveis, mas também aplicando estruturas de governança corporativa e tecnologias que permitam atingir resultados que gerem cada vez mais impacto social.

Empresas que caracterizam este perfil – os negócios de impacto – vem crescendo ano após ano, sendo que infelizmente ainda enfrentamos muitos problemas sociais que setor público e entidades não governamentais não conseguem solucionar.

Só que este cenário de problemas em diversos setores não é apenas um contexto nacional. E dinheiro para desenvolvimento de projetos para este tipo de empresa e objetivos não falta.

A Global Impact Investing Network (GIIN) publicou o 2020 Annual Impact Investor Survey, trazendo dados que citam que os negócios de impacto estão em um mercado global estimado em US$ 715 bilhões.

E corroborando este cenário temos a mudança das perspectivas de fundos globais de investimento procurando cada vez mais oportunidades em iniciativas que abracem processos e estruturas focadas em meio ambiente, social, e governança (ESG, em inglês environmental, social, governance).

Já o Fórum Econômico Mundial (World Economic Forum) que vem pontuando a importância e relevância da adoção de tecnologias disruptivas para escalar as soluções e torná-las mais democráticas, cita a Indústria 4.0/Revolução Industrial 4.0 considerando além dos aspectos ambiental, social e de governança, a tecnologia, como importante aspecto a ser considerado por estes fundos de investimento.

Imagem: Andrea Bonime-Blanc

E corroborando com os objetivos de uma empresa social ou negócio de impacto, a Deloitte apresenta um estudo entre a sinergia de um conjunto de atributos: Propósito, Potencial e Perspectiva, com as premissas em consonância de atitudes e ferramentas que aliam Tecnologia e Humanidade.

Estes aspectos e preocupações a nível social e ambiental, atrelados ao maior potencial de escala e alcance, com uso de tecnologias que hoje estão ao nosso alcance para democratizar o acesso, digitizar e digitalizar serviços e trabalhar para um bem comum a fim de mitigar os maiores problemas que o globo enfrenta, são atestados pela Agenda 2030 da Organização das Nações Unidas (ONU).

A Agenda 2030 é um documento oficial da ONU que estipulou em 25 de Setembro de 2015 um novo desafio para o mundo, um upgrade do Objetivo de Desenvolvimento do Milênio (ODM), contando agora com 17 Objetivos estruturados em setores e pilares ambientais, sociais, econômicos e parcerias estratégicas.

As 169 novas metas para os mais de 193 países e territórios consta desafios a serem alcançados até 2030, sendo 17 Macro-Objetivos principais:

1) Erradicação da Pobreza
2) Fome Zero e Agricultura Sustentável
3) Saúde e Bem-estar
4) Educação de Qualidade
5) Igualdade de Gênedo
6) Água Potável e Saneamento
7) Energia Limpa e Acessível
8) Trabalho Decente e Crescimento Econômico
9) Indústria, Inovação e Infraestrutura
10) Redução das Desigualdades
11) Cidades e Comunidades Sustentáveis
12) Consumo e Produção Responsáveis
13) Ação Contra a Mudança Global do Clima
14) Vida na Água 
15) Vida Terrestre
16) Paz, Justiça e Instituições Eficazes
17) Parcerias e Implementação

Fonte: Organização das Nações Unidas

Todos estes objetivos estão em sinergia, sendo que convergem com as dimensões do desenvolvimento sustentável e os 5 P´s: Pessoas, Prosperidade, Paz, Parcerias e Planeta dentre os foco-chave de estratégias e ações ambientais, sociais e econômicas, tendo as parcerias estratégicas entre stakeholders o fator crucial para implementação dos mesmos a fim de alcançar as metas pré-estabelecidas para cada objetivo.

Traduzido e adaptado de Jerker Lokrantz/Azote. Elaborado por Matheus Pinheiro de Oliveira e Silva.

Se os objetivos de uma empresa privada é lucrar e distribuir seus dividendos, para negócios de impacto social muitas vezes o propósito e core business, ou seja, a razão da existência da empresa está atrelado a gerar impacto social que será o meio para alavancar negócios e assim haver distribuição de dividendos ou não, a depender de como as estratégias da empresa se constituirá.


Muitos projetos e negócios de impacto tem o desafio de mostrarem-se seu lado mais humano e acolhedor juntamente com o cliente e usuário, mas também devem ter conhecimento tácito e abrangente de gestão, para suprir as demandas internas de controle de ativos e passivos a fim de escalar o impacto e fazer a “engrenagem girar”.

Como você percebeu e certamente já viveu ou visualizou em algum momento, temos muitos desafios sociais, econômicos, ambientais e de âmbito de interesses de stakeholders e governança corporativa. Estas barreiras agravam ainda mais por uma urgência de democratizar e escalar as soluções, seja por um complexo desafio sanitário que a pandemia acentuou nos tempos modernos, seja pelo contínuo desenvolvimento e melhorias de adoções tecnológicas em nossas vidas.


Fato que o tempo urge não somente para pensarmos em estruturas que possam utilizar tecnologia como meio para escalar soluções, mas empresas que não vejam que o resultado final está resumido somente em dividendos e bônus mais robustos, mas sim um trabalho com equidade, prezando pela diversidade e que tenha um propósito maior para solucionar os maiores problemas globais e partir disso ter resultados econômicos sustentáveis para continuar a realizar este impacto.

E você? Qual é seu próximo passo a fim de deixar um legado positivo no mundo?

Matheus Pinheiro de Oliveira e Silva, líder do Chapter de Guarulhos, sócio-diretor na Meraki Group e Executivo de Investimento Imobiliário na Vitacon

Categorias
Blog

Futurismo, inovação e tecnologia, qual o caminho para inovar na prática?

Para aqueles que buscam bases bibliográficas, referências ou fontes teóricas, fica o aviso: talvez este artigo não seja pra você. Esta leitura é para aqueles que queiram aprender na prática, através da percepção das empresas e da vivência sobre o tema.

A palavra inovação evoca um certo misticismo e alvoroço no mundo corporativo, ecoando palavras de afirmação e tecnologias da moda, como inteligência artificial, machine learning e IOT. Em cada esquina é possível encontrar uma consultoria que se autoproclama inovadora e vende a “receita de bolo” para que grandes empresas se tornem a próxima SpaceX, Uber ou Netflix, como se isso fosse rápido e tangível.

Muito cacique para pouco índio – Durante debates, palestras e fóruns sobre o tema é comum vir à tona exemplos futurísticos de forma distorcida e simplória, divulgando que qualquer pessoa ou empresa possa se tornar o próximo unicórnio. Mas como funciona na prática? Quais são as histórias que essas pessoas não contam e como obter resultados reais no curto, no médio e no longo prazo?

Longe dos palanques e dos cargos de LinkedIn, a realidade corporativa é particular. Inovar incomoda, não é algo natural do ser humano. Então, construir uma cultura, ganhar espaço e quebrar resistências, além de rotina e obrigação, se torna um trabalho de evangelização corporativa. Não basta o CEO querer, é papel de quem busca inovar conquistar as lideranças e a operação para que sejam patrocinadores e divulgadores de suas ações, e isso se faz com geração de valor.

O problema é que inovar é um processo lento e ousado, então os resultados demoram a chegar, além da necessidade de buscar atalhos para escapar das burocracias ou de encargos dispensáveis, o que pode deixar muita gente descontente. Por exemplo, imagine promover a mudança de cultura e comportamento, dando liberdade com responsabilidades para seus colaboradores, mas a área de compliance não permite acessar nenhum site externo ou qualquer tipo de conexão dos computadores da empresa usando uma conta pessoal.

Quanto mais tradicional a empresa, maiores serão os “fardos corporativos” que precisarão ser superados, é uma questão de tempo. Apesar disso, estar dentro de uma companhia já estabelecida proporciona uma série de benefícios que uma startup geralmente não tem para escalar e testar iniciativas de forma rápida e eficiente, como: clientes, centros de distribuição, negociação de insumos, branding e todos os seus departamentos administrativos para fazer usufruto.

Discutindo o sexo dos anjos – Existe uma confusão natural entre o que é inovação, tecnologia e futurismo. É comum pensar que para inovar, precisa ser algo super tecnológico como ir para marte ou criar um novo tipo de celular, então é importante dissecarmos o assunto entendendo o que é cada um deles.

Futurismo é uma forma de estudo baseado em análises comportamentais da sociedade, evidências históricas, tecnológicas e científicas, pelo qual orienta entidades, empresas e governos em novas possibilidades, ou ao menos para que se prepararem para esse possível futuro. Estes estudos serão o âmago para continuar inovando e impulsionando negócios em direção à um futuro sem escassez.

Criar algo novo que não gera valor percebido não é inovação, é apenas uma invenção. Inovar significa, gerar valor. De maneira bem simplista, inovação é a entrega de valor através de melhorias de processo, produto ou tecnologia, que impacte diretamente o resultado de alguém ou alguma empresa de forma escalável.

Você pode estar se perguntando qual caminho seguir: inovação, futurismo ou tecnologia? Não existe certo ou errado no campo da inovação, mas apenas caminhos a se seguir. Assim como uma pequena embarcação no meio do oceano, é necessário prestar atenção no trajeto e corrigir a rota para garantir o rumo do seu percurso. Em outras palavras, o que vai te trazer resultado não será necessariamente seu objetivo fim, mas a jornada de longo prazo e as pérolas que você conquistará no caminho.

Tem como inovar com pouco investimento? – Investimento é importante, mas não pode ser desculpa para deixar de inovar. Independente da situação que você se encontra, seja de dor ou de oportunidade, a resposta para inovar é a mesma: propósito, pessoas e foco.

Agir e pensar diferente, mudar comportamentos, processos, cultura e os famosos ditados populares como “sempre fiz assim e deu certo” ou “em time que está ganhando não se mexe” são essenciais para quebrar as falsas dicotomias e geralmente requer investimento zero.

Preciso da Skynet para dominar o mundo? – Não, embora a tecnologia seja importante para escalar o negócio, reduzir drasticamente os custos, melhorar o desempenho e estabelecer padrões, é crucial compreender que a tecnologia não é necessariamente o fim, mas o meio para que a inovação aconteça. E que o aspecto mais importante da inovação são as pessoas, pois são elas que transformam empresas, criam tecnologias e impactam o mundo.

Enfim, a conclusão – Pensando em alcançar uma oportunidade de crescimento e responder às ameaças de morte, as empresas investem pesado em inovação, mas esquecem de transformar seus comportamentos e tomar atitudes. Comece pequeno, erre rápido e barato entregando valor com melhorias simples de processos.

Construir uma cultura e propósito sólidos, buscar e cativar talentos, identificar as oportunidades certas e possuir embasamento tecnológico irá gerar um ambiente propício para a inovação corporativa, mas o resultado só chegará quando as mentalidades, os processos e as políticas de toda a empresa forem influenciadas positivamente pelos inovadores. A gestão da inovação até pode ser uma área, porém a inovação tem que ser corporativa.

Kim Morise é gerente executivo de inovação no grupo Bild & Vitta

Categorias
Blog

As novas fronteiras competitivas na economia de serviços digitais

Quais são os fatores-chave para a longevidade das empresas na transição para a nova dinâmica competitiva dos mercados?

Desde o início de nossa civilização, as transições no composto sociocultural de uma sociedade são sempre antecipadas pela disponibilidade de novas tecnologias. Os saltos tecnológicos remodelam as atitudes dos indivíduos, que acabam por redefinir as características do comportamento coletivo. Os novos comportamentos, por sua vez, redefinem as apólices econômicas.

Em uma nova dinâmica econômica, a sociedade se reorganiza sócio culturalmente. Assim, a cada ciclo, as empresas de maior sucesso são, geralmente, aquelas que rapidamente se tornam mais hábeis em lidar com as tecnologias definidoras de sua época seja criando sentido de uso em um nível pessoal para o indivíduo (novos produtos e serviços, por exemplo) ou combinando-as de maneiras inovadoras de forma a gerar maiores ganhos nos diferentes processos produtivos. Em um mundo de incertezas sobre como, de fato, será o novo estado normal da competição nos mercados, é importante estabelecer uma abordagem que garanta a liderança neste contexto. Como os líderes podem superar o momento de transição que vivemos?

De uma maneira simples, podemos convencionar pelo menos duas premissas. A primeira delas é a compreensão da magnitude da inteligencia artificial (IA) como tecnologia definidora desta época e a imprescindibilidade de dominá-la como essencial neste cenário. Assim, a habilidade de interação e co-criação das empresas junto à IA, é a competência a ser incorporada no sistema nervoso das organizações. A segunda premissa é o alinhamento estratégico com o Zeitgeist da nossa sociedade neste século: a entrega de valor personalizado. Os negócios de uma forma geral estão, cada vez mais, voltados para a construção de ativos de entrega de valor de forma personalizada aos clientes. Vivemos um momento de releitura renascentista pela ótica do capital em que o ser humano e suas necessidades vêm ao centro de tudo e cada micro-interação do indíviduo (mapeada pela tecnologia) é incorporada a uma modelagem comportamental conversível em mais faturamento e melhores margens para os negócios.

Para o economista austríaco Joseph A. Schumpeter, um dos grandes pensadores do último século cujo legado está construído especialmente  na interseção entre a inovação e o desenvolvimento do capitalismo, os grandes ciclos de progresso econômico aconteciam em ondas onde os empreendedores inovadores provocavam uma “Destruição Criativa” – fênomeno de desenvolvimento e disrupção causado pela ressignificação ou combinação inovadora de novas tecnologias – que, ao mesmo tempo em que destruía empresas e modelos de negócios antigos e ultrapassados, engendrava novos investimentos no processo competitivo. As inovações permitiam um ganho competitivo por um tempo finito e, nessas circunstâncias, se estabeleciam as grandes lideranças e se atingia os maiores patamares produtivos da economia.

Na perspectiva de competição externa, o que vivemos hoje é exatamente esse pensamento (basta olhar as inovações trazidas ao mercado nos últimos 20 anos em empresas como Apple, Google e Tesla). Contudo, a consciência deste momento histórico abrange algo para além dos mercados, é preciso entender os acontecimentos deste século de uma perspectiva evolutiva para o ser humano. Estamos vivendo um século de transição nos modelos de organização das dinâmicas sociais. A virtualização das experiências, das comunidades e do poderio econômico abre prescendentes ainda desconhecidos para a maioria.

Assim, pela ótica cultural, estamos vivendo uma fase de adaptação da nossa espécie, não apenas de mercados. Como iremos interagir com a tecnologia em níveis de decisões tão sutis nos anos à frente?

O domínio da IA como principal componente desta equação e principal catalisador das transformações nos ajudará a identificar oportunidades que nós hoje ainda nem conseguimos vislumbrar do ponto de vista de modelos de negócio.

Por essa razão, para surfar nos momentos de Destruição Criativa dos mercados, as empresas precisarão se tornar especialistas em fazê-la acontecer primeiro dentro de suas próprias estruturas. A receita da longevidade de uma companhia mudou. Suas competências, habilidades, produtos e serviços precisam ser mutáveis. Uma empresa nascida em 2020 pode, facilmente, evoluir seu modelo de diferentes formas até 2050 entregando produtos e serviços completamente diferentes do que entregava quando começou.

Os grandes líderes empresariais desta época serão experts em conduzir ciclos curtos de Destruição Criativa dentro de suas próprias organizações, provocando ondas de inovação que trazem vantagens competitivas. Contudo, a velocidade das organizações em preparar seus talentos para co-criar o futuro com a inteligência artificial é o grande dilema desta transição. Como a sua organização irá lidar com esta nova fronteira de competição no futuro é uma resposta que precisa ser dada hoje.

Fabricio Gimenes é empreendedor de negócios digitais e CEO da WHF® Design Company.

Maria Luisa Machado Leal é economista e sócia-fundadora da Agência de Inovações e Negócios (AIN).

Categorias
Blog

O equilíbrio entre planejamento estratégico e execução

Imagine a seguinte situação: chegamos ao final do quarto trimestre, então é hora de realizar o planejamento estratégico para organizar os rumos da empresa dos próximos 5 anos. Os diretores e gerentes se reúnem em um hotel distante da sede, recebem um palestrante para trazer um conteúdo inspiracional e participam de workshops que irão discutir os principais indicadores a serem perseguidos. Para descontrair, o encontro terá coffee breaks, um happy hour com open bar e som ao vivo, almoço e jantar com comida de primeira.

No terceiro dia de evento, o grupo finaliza um documento em Powerpoint muito bem organizado e com metas claras, e uma visão preliminar e bem estruturada do plano de ação. Os participantes estão com a energia em alta; muitas reconexões entre colegas que trabalham em unidades distantes. E todos com alguns quilos a mais na balança.

Nos dias seguintes, cada executivo convida seus times para divulgar os planos e distribuir os objetivos – ou “cascatear as metas”, no jargão corporativo. Avançando um pouco no tempo, lá pelo nono mês de execução do plano estratégico, diretores e gerentes voltam a se reunir para prestar contas e falar sobre os avanços e já começam a esboçar os primeiros sinais de frustração com o baixo nível de atingimento do plano. Surgem comentários de que a execução está sendo burocrática, lenta, pouco coordenada, pouco colaborativa, que as pessoas não entenderam os objetivos e que o mundo mudou muito nesses 9 meses.

Se você já participou do planejamento estratégico em uma grande empresa, provavelmente essa cena é familiar para você. E talvez você possa se perguntar sobre os motivos que levam a uma certa frustração ou mesmo descrença com o processo de planejamento estratégico.

Onde está o problema com o planejamento estratégico?

Estudos sugerem que 93% das pessoas de uma empresa não entendem a estratégia 1 e apenas 2% dos colaboradores de uma empresa lembram e citam as 3 prioridades estratégicas 2. No nível gerencial, esse número não é muito diferente: cerca de 28% dos gerentes e executivos responsáveis por executar a estratégia também não conseguem listar as 3 prioridades do negócio 2.

Nos últimos 50 anos, as melhores escolas de administração trouxeram grandes avanços no sentido de tornar o planejamento estratégico mais lógico e bem estruturado, no sentido de organizar os recursos das empresas na direção do futuro almejado. Mas somente uma pequena parte dos artigos e publicações sobre estratégia trata do seu elemento mais importante: como assegurar a compreensão mais ampla possível para todas as pessoas da organização, assim como seu engajamento para a execução dos objetivos?

O que é estratégia afinal de contas? Existem milhares de conceitos e definições sobre o que significa “estratégia”. As pessoas descrevem o significado dessa palavra fazendo analogias com guerras, com esportes ou com negócios. Mas uma definição interessante que nós gostamos é essa aqui: estratégia é “o caminho para se atingir objetivos de longo-prazo em condições de incerteza.”. Tanto no mundo dos negócios quanto nos esportes ou nas guerras, estratégia sempre envolve a mobilização dos recursos para se atingir um objetivo específico em uma situação incerta.

Atualmente, o acrônimo VUCA, batizado na década de 80 por Bennis e Nanus 3 para descrever a volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, vem sendo adotado para facilitar a compreensão sobre as mudanças cada vez mais aceleradas na competição global, no que se refere aos avanços tecnológicos, às intensas alterações nas relações do trabalho, às mudanças aceleradas na nossa forma de consumir, nos novos hábitos de relacionamento. Avança mais que tem capacidade de resposta mais rápida, flexibilidade e instrumentos de coordenação da execução da estratégia.

Para nós, é aqui que reside a maior fragilidade dos processos de planejamento e execução da estratégia. A questão não é o ritual (hotel, happy hour, palestrante), ou a escola de estratégia adotada pela empresa. O ponto fundamental é que “no contexto cada vez mais VUCA” no ambiente de negócios, é necessário adotar novas abordagens para que as pessoas da organização possam adaptar a execução do dia a dia com maior velocidade e flexibilidade, Se isso é verdade sobre iniciativas específicas, como produtos, serviços ou relacionamento com clientes, num contexto de estratégia essa situação se torna ainda mais sensível. Falar de estratégia nos dias atuais é um assunto tão complexo que muitas empresas chegam a questionar até que ponto esse tipo de planejamento segue fazendo sentido, já que as coisas mudam a todo momento.

É preciso equilibrar melhor o gasto de energia com planejamento versus execução

Um estudo da Deloitte publicado em 2015 4 mapeou durante dois anos os principais fatores que interferem na execução da estratégia. O resultado é que nenhum fator isolado tem mais impacto do que “metas claramente definidas, que estejam estabelecidas e livremente compartilhadas”. As metas criam alinhamento, clareza e satisfação no trabalho. Mas não basta ter metas claras e compartilhadas. A forma como elas são executadas é vital. Uma meta bem definida é o princípio, mas o que faz a diferença é o grau com que ela é compreendida pelas pessoas e acionada dentro da organização, e isso tudo depende de um conjunto integrado de pressupostos que fortalecem a execução.

Esses pressupostos estão profundamente ligados ao engajamento: o envolvimento, a integração e a interação das pessoas e times entre eles e com a estratégia. Na nossa experiência prática com grandes organizações, identificamos 6 elementos principais que conectam o engajamento e a execução com o planejamento:

  1. Forte coordenação e colaboração entre pessoas e times
  2. A capacidade e a abertura para adaptação é mais importante do que seguir um plano estático e rígido
  3. Para todas as pessoas envolvidas, é fundamental garantir a compreensão e não apenas fazer uma comunicação
  4. Uma cultura de recompensa por desempenho não basta. É preciso reconhecer outros pontos como por exemplo agilidade, trabalho em equipe ou ambição
  5. Deve-se abrir espaço para a articulação e sinergia rápida entre os diferentes níveis.
  6. Em vez de “cascatear as metas”, há maior possibilidade de êxito quando as iniciativas e objetivos são alinhados nos sentidos bottom up e top down.

OKR, um instrumento para trazer mais equilíbrio entre planejamento e execução na sua empresa

Há pouco mais de 20 anos, um modelo contemporâneo de execução tem se mostrado bastante eficiente, tanto por ser mais adaptável ao atual contexto VUCA. Na década de 1990, Andy Grove, um executivo da Intel, se perguntou: “Como podemos concentrar os esforços das pessoas nas mesmas questões importantes em toda a organização?”. Como resposta, Andy criou o conceito dos OKRs para simplificar a forma de encarar os Objetivos Estratégicos de uma empresa e criar alinhamento e engajamento em torno desses objetivos. Essa metodologia ganhou escala quando John Doerr, um executivo que trabalhou ao lado de Andy, a levou ao Google no fim da década de 90 e os então 30 funcionários toparam e resolveram implementar por lá.

Dali pra frente, os OKRs foram se tornando cada vez mais populares entre empresas de tecnologia, e mais recentemente empresas estabelecidas em outros setores, como Ambev, BMW, Disney, Ultragaz, Starrett também adotaram, vem colhendo melhores resultados com execução da estratégia e contribuindo para a disseminação dessa nova prática. 5

O acrônimo OKRs é a combinação de Objective (objectives, “O”) e Resultados-Chaves (key results “KRs”). De forma simples, os OKRs conectam o sonho com o presente. Para usá-lo, a empresa, as áreas, cada time e cada pessoa de uma organização devem ter os seus OKRs. Um conjunto de 3 a 5 OKRs é o bastante para equilibrar clareza e simplicidade de onde se quer chegar e a consistência de que todos estão olhando para tudo o que realmente importa para colocar a empresa num novo patamar.

Em OKR, o objetivo é O QUE deve ser alcançado. Cada objetivo deve ter de 3 a 5 resultados-chave. Os resultados-chave monitoram COMO o time vai alcançar os objetivos. São específicos e limitados no tempo, agressivos, porém realistas, mensuráveis e verificáveis.

Em seu livro Measure what matters, John Doerr usa o exemplo do OKR corporativo que definiu o futuro da Intel nos anos 80:

Objetivo: estabelecer o 8086 (modelo de chip) como a família de microprocessadores de 16 bits de maior desempenho.

Resultados Chave:

  • Desenvolver e publicar 5 benchmarks capazes de mostrar um desempenho em nível excepcional do 8086
  • Trocar a embalagem de toda a família de produtos 8086
  • Começar a produção da peça de 8MHz
  • Amostrar o coprocessador aritmético até 15 de Junho

O método dos OKRs tem algumas premissas importantes:

  1. É preciso deixar claro não só o “o quê” mas também o “como”, eles são feitos trimestral ou até mensalmente,
  2. OKRs são públicos e transparentes para toda a organização
  3. OKRs são definidos de baixo para cima ou lateral, devem ser dissociados da remuneração e são agressivos e determinados.

Na perspectiva da execução e engajamento, o grande mérito da metodologia dos OKRs é simplificar, focar e intensificar a compreensão e a coordenação aumentando a transparência, a flexibilidade e consequentemente o engajamento. Se sua empresa estiver buscando uma forma de reduzir a frustração com a execução da estratégia, vale a pena pensar na adoção dessa abordagem contemporânea, bem sucedida e adaptada ao contexto VUCA dos dias atuais.

Referências

  1. Kaplan, Robert S., and David P. Norton. Creating the office of strategy management. Boston, MA: Division of Research, Harvard Business School, 2005.
  2. Sull, Donald; Sull Charles; and Yoder, James. No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders. Boston, MA: MIT Sloan Management Program, 2018.
  3. Bennis, Warren; Nanus, Burt. Leaders: Strategies for Taking Charge, 1985.
  4. Bersin, J. “Becoming irresistible: A new model for employee engagement. Deloitte Review, Issue 16.” (2015).
  5. Doerr, John. Measure what matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs. Penguin, 2018.

Fábio Longo é líder de estratégia e transição cultural na weme

Mauricio Bueno é co-fundador da weme e do bud

Categorias
Blog

Novartis Future Talks + SingularityU Brazil

Na última quarta-feira (dia 9), ocorreu o Novartis Future Talks + SingularityU Brazil. Apresentado por Christiane Pelajo, o evento virtual discutiu tecnologias disruptivas na área de saúde, o futuro dos negócios no setor e como promover modelos de inovação sustentável e novas oportunidades de investimento.

“A era das Terapias de Saúde avançadas e o que isso significa para a Saúde e Economia brasileira”
Presidente do Conselho da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein, Claudio Lottenberg é considerado um dos executivos mais influentes no mercado de saúde brasileiro. Autor do livro, “Saúde e Cidadania – A Tecnologia a Serviço do Paciente e não ao Contrário”, ele expôs sob o ponto de vista médico e econômico a importância das terapias de saúde avançadas para o país.

Segundo Lottenberg, estamos acompanhando uma oportunidade enorme de resolver, por meio da terapia gênica, uma série de doenças que até pouco tempo pareciam impossíveis. Um movimento que pode ser classificado como medicina personalizada. “Um grande achado em relação ao avanço do conhecimento médico é a convergência tecnológica: instrumentos diagnósticos começam a ser utilizados por meio da intervenção. Ao mesmo tempo que você faz o diagnóstico, realiza o tratamento”.

Ele ainda citou a importância dos avanços nos transplantes. “Com o aumento da expectativa de vida, determinados órgãos deixam de funcionar e literalmente devem ser substituídos. E, hoje, temos a possibilidade de transplante via doação de órgãos e também, em alguns casos já presentes, via impressão 3D que te permite criar determinados órgãos”.

A apresentação de Lottenberg também trouxe um retrato desafiador para o sistema de saúde nacional, formado por um quadro de aproximadamente 9,5% do PIB direcionado à área da saúde, 45 milhões de brasileiros no sistema privado de saúde e cerca de 160 milhões de habitantes de usuários do SUS.

“Temos uma crise importante em relação à Previdência – que acabamos de reformar mas que, na minha opinião, não será suficiente no curto prazo. Na área da saúde também devemos nos preocupar já que lidar com uma expectativa de vida maior com qualidade de vida melhor requer investimentos significativos“, alerta.

Lottenberg finalizou propondo a revisão dos modelos assistenciais e o uso da telemedicina. “O Brasil ainda conta com um modelo extremamente centrado na assistência hospitalar. Vejo isso como um equívoco. Hospitais são estruturas criadas para atenderem casos de alta complexidade e os casos de baixa complexidade ainda buscam os sistemas de saúde. Praticamente 90% dos atendimentos resolvem o problema de saúde em uma consulta. Então, temos que fortalecer os programas de atenção primária com coordenação do cuidado”.

Claudio Lottenberg, presidente do conselho do Hospital Albert Einstein

“O desafio do Sistema Único de Saúde Brasileiro diante das Novas Tecnologias em Saúde”
Denizar Vianna é mestre em cardiologia, doutor em saúde coletiva, professor associado da Faculdade de Ciências Médicas da Universidade do Estado do Rio de Janeiro e pesquisador do Comitê Gestor do Instituto Nacional de Ciência e Tecnologia para Avaliação de Tecnologias em Saúde (IATS) CNPq/Brasil. Entre os anos de 2019 a 2020 foi Secretário de Ciência, Tecnologia, Inovação e Insumos Estratégicos do Ministério da Saúde.

Profundo conhecedor dos sistemas público e privado do Brasil, Vianna discorreu sobre as questões envolvendo o acesso e a criação de políticas de saúde.

“Os cientistas fizeram o dever de casa, avançamos muito nas tecnologias que modificarão doenças genéticas e adquiridas. E os formuladores de políticas de saúde possuem o desafio de fazer frente a esses avanços científicos. A grande questão é: como criar acesso a essas tecnologias? Porque não basta que elas estejam disponíveis, elas precisam ser acessíveis, senão aumentaremos a iniquidade nos sistemas de saúde”.

Em sua visão, a área da saúde ainda é resistente à adesão de novas tecnologias. No entanto, incorporar essas ferramentas é crucial para entregar melhores resultados no atendimento à população. “A junção de demanda por tecnologia e aumento da longevidade impõe pressão aos sistemas de saúde público e privado. Cabe aos formuladores de política de saúde encontrarem soluções para isso e utilizarem melhor as emendas parlamentares em busca de mais recursos. Mas não podemos nos esquecer da responsabilidade dos gestores públicos e privados nesse processo. A gestão deve envolver a inovação também”.

Vianna propôs discussões e ações acerca do modelo tributário do país, sugerindo um formato mais progressivo que tribute mais renda e menos consumo. “A sociedade precisa fazer essa reflexão. Se nós queremos um sistema de saúde mais justo, nós cidadãos precisamos decidir de onde podemos tirar para direcionar mais a esse setor“.

Denizar Vianna, médico, professor e pesquisador do Comitê Gestor do Instituto Nacional de Ciência e Tecnologia para Avaliação de Tecnologias em Saúde

“Como tornar as inovações em saúde economicamente viáveis ​​no Brasil”
Apontado como o economista mais influente do Brasil pela revista Forbes, Ricardo Amorim falou sobre os caminhos para viabilizar as inovações das terapias gênicas  — uma jornada que passa por investimentos de todas as áreas, e não apenas da indústria farmacêutica.

Compreender os cenários e conjunturas econômicas que afetam o sistema de saúde no país e no mundo é fundamental, mas entender para onde vai a economia não é uma tarefa fácil. Especialmente em momentos de incerteza, quando existem variáveis flutuantes sobre diversos setores.

Durante sua apresentação, Amorim apontou alguns modelos para tornar possível esse processo de inovação.

“Estão surgindo ideias inovadoras como a humanidade nunca viu. Mas ideia não é inovação. Entre a ideia e a inovação propriamente dita há um passo fundamental que é a execução: a capacidade de efetivamente transformar a ideia em um produto ou serviço. Para isso, precisamos de dinheiro, sem ele nada se concretiza“.

De acordo com Amorim, o financiamento em inovação no Brasil e no mundo chegou ao seu nível histórico mais alto. Para ele a receita para viabilizar a inovação é: ideia + financiamento + tecnologias de base. “Isso já vem acontecendo nas últimas duas décadas. Isso é tão marcante que o crescimento da renda no mundo nesse período foi maior do que nos dois mil anos anteriores, por conta da aceleração da inovação. Ou seja, é um movimento que já vinha antes da pandemia, mas que foi acelerado com sua chegada“.

O economista aposta em parcerias público privadas na busca por soluções de infraestrutura, transferência de know-how e custos elevados no desenvolvimento de novas tecnologias.

Ricardo Amorim, economista e apresentador do programa Manhattan Connection.

“O futuro das empresas, organizações e setores”
Pascal Finette é cofundador da be.radical, Chair de Empreendedorismo e Inovação Aberta da Singularity University e também associado da BOLD Capital Partners, o fundo de capital de risco de $250 milhões de Peter Diamandis.

O trabalho de Finette se concentra no cruzamento entre tecnologia, impacto global e cultura. Em seu talk, o empreendedor contribuiu com reflexões e informações essenciais sobre o futuro dos negócios na área da saúde.

Segundo Finette, se você pensar em uma organização  — que pode ser uma empresa, um sistema de educação ou de saúde  —, ela sempre terá dois modelos de ação: inovação (que ocorre no núcleo) e disrupção (que ocorre nas extremidades). Inovação é fazer o que deve ser feito, mas de maneira melhorada. Disrupção ocorre quando rompemos barreiras e desafios, como criar uma vacina no período mais curto possível.

“O núcleo das organizações deve ser eficiente, eficaz e otimizado. Mas as extremidades devem ser compostas de aprendizado acelerado, com insights e experimentos inovadores. Diferentemente do core, que mensura a produtividade, a disrupção mede a habilidade de aprender e criar novas soluções“.

De acordo com Finette, as empresas do futuro serão constituídas pelas seguintes camadas: mercado, modelo de negócio, modelo operacional, cultura, missão, propósito e pessoas.

Pascal Finnete, cofundador da be.radical e chair da Singularity University.

“Futuro, Abundância e Impacto”
Peter Diamandis, fundador e presidente da X Prize Foundation e cofundador da Singularity University, foi outro destaque da programação. A partir de sua característica visão otimista, ele traçou um cenário promissor para a área da saúde nos próximos dez anos.

Segundo Diamandis, o futuro dos sistemas de saúde será orientado pela convergência de tecnologias exponenciais que a cada ano se tornam mais baratas, segmentadas e acessíveis.

Entre as tecnologias que devem revolucionar o setor, ele aponta sensores, redes, inteligência artificial, robótica, realidade virtual, impressão 3D, biologia sintética, blockchain — ferramentas que irão revolucionar todas as pontas dos serviços médicos, cuidados e atendimento hospitalar.

Peter Diamandis, cofundador da Singularity University.

“Esse é um ano extraordinário de mudanças especialmente para a área da saúde e sua indústria. Até 2030, haverá mudanças sobre quem proverá o sistema de saúde, como e onde ele será provido. Infelizmente, hoje não temos um sistema de saúde mas um sistema de adoecimento. A indústria da saúde hoje age quando os indivíduos estão doentes para só então trazê-los de volta ao estado saudável ao invés de mantê-los saudáveis pelo máximo de tempo possível”.

Categorias
Blog

O que não dizem sobre o futuro do trabalho

Existe um viés na discussão corrente sobre o Futuro do Trabalho, que está muito inclinada para o escopo das grandes corporações, como o trabalho remoto (anywhere, anytime); a importância da formação de squads; a importância das Soft Skills (empatia, vulnerabilidade, curiosidade, criatividade, adaptabilidade); o quanto será ou não substituído por IA, e assim por diante. É preciso ampliar esse debate.

A quarta Revolução Industrial acelerou o ritmo da diversificação de atividades. O impacto promovido pela internet na economia pode ser comparado à colonização de outro planeta, o “Planeta Digital”, semelhante ao Planeta Terra, porém nas nuvens. Talvez ainda seja difícil visualizar essa magnitude enquanto estamos no processo. Por isso, a ficção científica ajuda a enxergar melhor para onde estamos indo, como, por exemplo, os episódios “Quinze Milhões de Méritos” e “Queda Livre” da série Black Mirror da Netflix, e os filmes “Jogador Nº 1” e “Her”.

Neste contexto, em relação ao mercado de trabalho, o Digital permitiu tanto o surgimento de novas profissões, como Influencers, YouTubers, Nômades Digitais, quanto a adaptação de profissões tradicionais para esse novo “espaço”. Profissionais de inúmeras áreas diferentes embarcaram nessa missão rumo ao desconhecido.

Como colonizadores diante de imensos territórios inexplorados, os primeiros habitantes do Digital encontraram seu “oceano azul” de oportunidades. Puderam rapidamente construir autoridade, conquistar seguidores diante de uma altíssima taxa de entrega do conteúdo para
sua base, compraram tráfego a valores ridiculamente baixos e hoje usufruem do pioneirismo.

É o caso de um advogado proprietário de um escritório que, segundo ele, estava “quebrado e sem esperanças” quando passou a criar conteúdo online gratuito sobre, pasmem, os caminhos do sucesso na carreira jurídica. Sua narrativa mostrou apenas o imóvel pomposo da empresa e
os 20 anos de existência. Pode até ter sido motivo de chacota pelos conhecidos. Mas, seu público alvo, persona, era bem diferente: jovem recém-formado. Essa é uma grande vantagem do Digital. Em menos de um ano, esse advogado deu a volta por cima, surfou na onda de lançamentos de cursos online, os infoprodutos, e rapidamente virou case de sucesso!

Em decorrência das tecnologias que surgiram nas últimas décadas e continuarão crescendo à la Lei de Moore, tem surgido uma enormidade de atividades laborais inovadoras, como os especialistas em IA (Deep e Machine Learning), Blockchain, Iot, Realidades Estendidas; Marketing Digital; Games Virtuais; etc. Como também, tem transformado tantas outras profissões existentes em razão do impacto que essas inovações têm exercido no modo de viver, na cultura e nas relações.

A despeito deste cenário, atualmente, o debate sobre o trabalhador do futuro que encontramos em fóruns, apresentações, conferências e artigos está inspirado em relatórios de pesquisas de grandes consultorias. O problema é que elas costumam entrevistar apenas executivos de grandes corporações. O que torna suas conclusões enviesadas a esse nicho.

Dados do IBGE mostram que, do total da população ocupada no Brasil, aproximadamente 40% está na informalidade, portanto, 60% tem emprego formal. Já o SEBRAE* em seu estudo identificou que por volta de 30% dos empregos com carteira assinada se encontram em grandes corporações. Conclui-se que, do total dos trabalhadores no Brasil, apenas 18% estão nestas grandes empresas e o restante, 82%, fora delas.

Extremamente relevante, portanto, são a ODS 8 da ONU, suas Metas e Indicadores localizados para o Brasil, onde se encontram diretrizes sobre o que precisa ser feito em termos de estímulo à capacitação profissional para um futuro mais digno, justo e próspero do país. O Governo Federal* e o do Estado de São Paulo* têm criado iniciativas com foco maior nas áreas
tecnológicas. Neste mesmo sentido, o World Economic Forum* lançou o “Reskilling Revolution”, focado em estratégias para preparar um bilhão de pessoas em todo o mundo até 2030.

Uma análise interessante também é sobre o que se convencionou chamar de economia freelance ou Gig Economy, composta pela massa de informais e autônomos. Neste quesito, muito se discute sobre a precarização do trabalho em razão de baixas remunerações e proteções trabalhistas. Porém, é preciso levar em consideração que é um movimento
irreversível da atual conjuntura dos negócios, com o aumento do peso relativo dos encargos trabalhistas nas indústrias intensivas em mão de obra, frente à competição com as empresas nascidas Digitais de alta escalabilidade.

Em paralelo, e mais recente, outro movimento importante tem ocorrido na classe profissional mais elitizada e qualificada, que vem expandindo o alcance do fenômeno da Gig Economy. Diferente do caso do advogado citado, agora até mesmo os bem sucedidos executivos, médicos, dentistas, advogados, comunicadores, arquitetos, engenheiros têm emigrado do emprego tradicional por oportunidade e propósito, ao invés de por necessidade. Esse profissional acumulou alguma reserva financeira e se prepara para essa jornada num mergulho profundo na aprendizagem empreendedora – conhecem contratos de mútuo conversível; plataformas SaaS de gestão; estratégias de marca e growth hacking; e muito mais.

No entanto, é provável que o termo Gig Economy não seja o melhor para definir esse novo grupo. Talvez o termo “Gig New Economy” seja mais adequado. Essas pessoas optam por trocar seu emprego para fundar Startups, lançar seu curso online, se plugar às plataformas de marketplaces de profissionais de serviços mais sofisticados, entre outras iniciativas. Em outro artigo faço uma reflexão mais profunda sobre as habilidades desse profissional de sucesso da Nova Economia.

O fato é que quando se fala de “Futuro do Trabalho” de forma genérica é urgente uma visão holística sobre o assunto sob o risco de executivos de grandes corporações ficarem ouvindo apenas o eco de suas próprias vozes e não perceberem as reais ameaças e oportunidades.

Matheus Henrique Lopes Pereira Lima é chapter da Singularity University Brazil em Ribeirão Preto.