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O equilíbrio entre planejamento estratégico e execução

Imagine a seguinte situação: chegamos ao final do quarto trimestre, então é hora de realizar o planejamento estratégico para organizar os rumos da empresa dos próximos 5 anos. Os diretores e gerentes se reúnem em um hotel distante da sede, recebem um palestrante para trazer um conteúdo inspiracional e participam de workshops que irão discutir os principais indicadores a serem perseguidos. Para descontrair, o encontro terá coffee breaks, um happy hour com open bar e som ao vivo, almoço e jantar com comida de primeira.

No terceiro dia de evento, o grupo finaliza um documento em Powerpoint muito bem organizado e com metas claras, e uma visão preliminar e bem estruturada do plano de ação. Os participantes estão com a energia em alta; muitas reconexões entre colegas que trabalham em unidades distantes. E todos com alguns quilos a mais na balança.

Nos dias seguintes, cada executivo convida seus times para divulgar os planos e distribuir os objetivos – ou “cascatear as metas”, no jargão corporativo. Avançando um pouco no tempo, lá pelo nono mês de execução do plano estratégico, diretores e gerentes voltam a se reunir para prestar contas e falar sobre os avanços e já começam a esboçar os primeiros sinais de frustração com o baixo nível de atingimento do plano. Surgem comentários de que a execução está sendo burocrática, lenta, pouco coordenada, pouco colaborativa, que as pessoas não entenderam os objetivos e que o mundo mudou muito nesses 9 meses.

Se você já participou do planejamento estratégico em uma grande empresa, provavelmente essa cena é familiar para você. E talvez você possa se perguntar sobre os motivos que levam a uma certa frustração ou mesmo descrença com o processo de planejamento estratégico.

Onde está o problema com o planejamento estratégico?

Estudos sugerem que 93% das pessoas de uma empresa não entendem a estratégia 1 e apenas 2% dos colaboradores de uma empresa lembram e citam as 3 prioridades estratégicas 2. No nível gerencial, esse número não é muito diferente: cerca de 28% dos gerentes e executivos responsáveis por executar a estratégia também não conseguem listar as 3 prioridades do negócio 2.

Nos últimos 50 anos, as melhores escolas de administração trouxeram grandes avanços no sentido de tornar o planejamento estratégico mais lógico e bem estruturado, no sentido de organizar os recursos das empresas na direção do futuro almejado. Mas somente uma pequena parte dos artigos e publicações sobre estratégia trata do seu elemento mais importante: como assegurar a compreensão mais ampla possível para todas as pessoas da organização, assim como seu engajamento para a execução dos objetivos?

O que é estratégia afinal de contas? Existem milhares de conceitos e definições sobre o que significa “estratégia”. As pessoas descrevem o significado dessa palavra fazendo analogias com guerras, com esportes ou com negócios. Mas uma definição interessante que nós gostamos é essa aqui: estratégia é “o caminho para se atingir objetivos de longo-prazo em condições de incerteza.”. Tanto no mundo dos negócios quanto nos esportes ou nas guerras, estratégia sempre envolve a mobilização dos recursos para se atingir um objetivo específico em uma situação incerta.

Atualmente, o acrônimo VUCA, batizado na década de 80 por Bennis e Nanus 3 para descrever a volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, vem sendo adotado para facilitar a compreensão sobre as mudanças cada vez mais aceleradas na competição global, no que se refere aos avanços tecnológicos, às intensas alterações nas relações do trabalho, às mudanças aceleradas na nossa forma de consumir, nos novos hábitos de relacionamento. Avança mais que tem capacidade de resposta mais rápida, flexibilidade e instrumentos de coordenação da execução da estratégia.

Para nós, é aqui que reside a maior fragilidade dos processos de planejamento e execução da estratégia. A questão não é o ritual (hotel, happy hour, palestrante), ou a escola de estratégia adotada pela empresa. O ponto fundamental é que “no contexto cada vez mais VUCA” no ambiente de negócios, é necessário adotar novas abordagens para que as pessoas da organização possam adaptar a execução do dia a dia com maior velocidade e flexibilidade, Se isso é verdade sobre iniciativas específicas, como produtos, serviços ou relacionamento com clientes, num contexto de estratégia essa situação se torna ainda mais sensível. Falar de estratégia nos dias atuais é um assunto tão complexo que muitas empresas chegam a questionar até que ponto esse tipo de planejamento segue fazendo sentido, já que as coisas mudam a todo momento.

É preciso equilibrar melhor o gasto de energia com planejamento versus execução

Um estudo da Deloitte publicado em 2015 4 mapeou durante dois anos os principais fatores que interferem na execução da estratégia. O resultado é que nenhum fator isolado tem mais impacto do que “metas claramente definidas, que estejam estabelecidas e livremente compartilhadas”. As metas criam alinhamento, clareza e satisfação no trabalho. Mas não basta ter metas claras e compartilhadas. A forma como elas são executadas é vital. Uma meta bem definida é o princípio, mas o que faz a diferença é o grau com que ela é compreendida pelas pessoas e acionada dentro da organização, e isso tudo depende de um conjunto integrado de pressupostos que fortalecem a execução.

Esses pressupostos estão profundamente ligados ao engajamento: o envolvimento, a integração e a interação das pessoas e times entre eles e com a estratégia. Na nossa experiência prática com grandes organizações, identificamos 6 elementos principais que conectam o engajamento e a execução com o planejamento:

  1. Forte coordenação e colaboração entre pessoas e times
  2. A capacidade e a abertura para adaptação é mais importante do que seguir um plano estático e rígido
  3. Para todas as pessoas envolvidas, é fundamental garantir a compreensão e não apenas fazer uma comunicação
  4. Uma cultura de recompensa por desempenho não basta. É preciso reconhecer outros pontos como por exemplo agilidade, trabalho em equipe ou ambição
  5. Deve-se abrir espaço para a articulação e sinergia rápida entre os diferentes níveis.
  6. Em vez de “cascatear as metas”, há maior possibilidade de êxito quando as iniciativas e objetivos são alinhados nos sentidos bottom up e top down.

OKR, um instrumento para trazer mais equilíbrio entre planejamento e execução na sua empresa

Há pouco mais de 20 anos, um modelo contemporâneo de execução tem se mostrado bastante eficiente, tanto por ser mais adaptável ao atual contexto VUCA. Na década de 1990, Andy Grove, um executivo da Intel, se perguntou: “Como podemos concentrar os esforços das pessoas nas mesmas questões importantes em toda a organização?”. Como resposta, Andy criou o conceito dos OKRs para simplificar a forma de encarar os Objetivos Estratégicos de uma empresa e criar alinhamento e engajamento em torno desses objetivos. Essa metodologia ganhou escala quando John Doerr, um executivo que trabalhou ao lado de Andy, a levou ao Google no fim da década de 90 e os então 30 funcionários toparam e resolveram implementar por lá.

Dali pra frente, os OKRs foram se tornando cada vez mais populares entre empresas de tecnologia, e mais recentemente empresas estabelecidas em outros setores, como Ambev, BMW, Disney, Ultragaz, Starrett também adotaram, vem colhendo melhores resultados com execução da estratégia e contribuindo para a disseminação dessa nova prática. 5

O acrônimo OKRs é a combinação de Objective (objectives, “O”) e Resultados-Chaves (key results “KRs”). De forma simples, os OKRs conectam o sonho com o presente. Para usá-lo, a empresa, as áreas, cada time e cada pessoa de uma organização devem ter os seus OKRs. Um conjunto de 3 a 5 OKRs é o bastante para equilibrar clareza e simplicidade de onde se quer chegar e a consistência de que todos estão olhando para tudo o que realmente importa para colocar a empresa num novo patamar.

Em OKR, o objetivo é O QUE deve ser alcançado. Cada objetivo deve ter de 3 a 5 resultados-chave. Os resultados-chave monitoram COMO o time vai alcançar os objetivos. São específicos e limitados no tempo, agressivos, porém realistas, mensuráveis e verificáveis.

Em seu livro Measure what matters, John Doerr usa o exemplo do OKR corporativo que definiu o futuro da Intel nos anos 80:

Objetivo: estabelecer o 8086 (modelo de chip) como a família de microprocessadores de 16 bits de maior desempenho.

Resultados Chave:

  • Desenvolver e publicar 5 benchmarks capazes de mostrar um desempenho em nível excepcional do 8086
  • Trocar a embalagem de toda a família de produtos 8086
  • Começar a produção da peça de 8MHz
  • Amostrar o coprocessador aritmético até 15 de Junho

O método dos OKRs tem algumas premissas importantes:

  1. É preciso deixar claro não só o “o quê” mas também o “como”, eles são feitos trimestral ou até mensalmente,
  2. OKRs são públicos e transparentes para toda a organização
  3. OKRs são definidos de baixo para cima ou lateral, devem ser dissociados da remuneração e são agressivos e determinados.

Na perspectiva da execução e engajamento, o grande mérito da metodologia dos OKRs é simplificar, focar e intensificar a compreensão e a coordenação aumentando a transparência, a flexibilidade e consequentemente o engajamento. Se sua empresa estiver buscando uma forma de reduzir a frustração com a execução da estratégia, vale a pena pensar na adoção dessa abordagem contemporânea, bem sucedida e adaptada ao contexto VUCA dos dias atuais.

Referências

  1. Kaplan, Robert S., and David P. Norton. Creating the office of strategy management. Boston, MA: Division of Research, Harvard Business School, 2005.
  2. Sull, Donald; Sull Charles; and Yoder, James. No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders. Boston, MA: MIT Sloan Management Program, 2018.
  3. Bennis, Warren; Nanus, Burt. Leaders: Strategies for Taking Charge, 1985.
  4. Bersin, J. “Becoming irresistible: A new model for employee engagement. Deloitte Review, Issue 16.” (2015).
  5. Doerr, John. Measure what matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs. Penguin, 2018.

Fábio Longo é líder de estratégia e transição cultural na weme

Mauricio Bueno é co-fundador da weme e do bud

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